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[摘要] 餐飲企業(yè)曾經(jīng)是風(fēng)險投資的寵兒，然而當(dāng)年一窩蜂殺入餐飲行業(yè)的投資者們，如今多面臨5年到期退出的問題，上市之路反而看起來比較渺茫，那么餐飲的短板在哪里，又該如何解決呢？

 

昔日被VC看好的中國本土餐飲企業(yè)，如今已難以吸引風(fēng)險投資者的目光。而看起來困難重重的當(dāng)下，也許蘊含著某種機會。畢竟，機會有時是披著危機的外衣來到我們面前的。雖然按期鮮有好消息傳出，但是餐飲企業(yè)與風(fēng)險投資合適的第二春也許離我們并不遙遠。 

曾經(jīng)是風(fēng)投的寵兒

從2007年開始風(fēng)險投資對餐飲行業(yè)青睞有加，應(yīng)該是考慮到國民收入增加導(dǎo)致飲食習(xí)慣結(jié)構(gòu)性變化所帶來的餐飲行業(yè)持續(xù)盈利的強勁勢頭。

 

鄉(xiāng)村基的李紅回憶在2007年，紅杉資本和海納創(chuàng)投想要投資時，“對方在整個過程打了十多次電話，最多的是一周四次，同時還發(fā)郵件。”拿到投資后2010年9月28日，鄉(xiāng)村基在紐約證券交易所上市，同時成為中國大陸第一家在美國上市的餐飲企業(yè)。

 

另一個成功的案例是小肥羊。2008年6月，小肥羊集團有限公司在香港聯(lián)交所主板掛牌上市，成為中國“火鍋第一股”。此前的2006年，英國私募基金3i和普凱投資基金(PraxCapital)，以共同投資者身份對小肥羊的投資也得到很好的回報。有報道分析這筆投資讓VC在兩年里得到三倍回報。2012年2月2日，小肥羊正式在香港聯(lián)交所除牌，投入百勝集團懷抱成為肯德基、必勝客的兄弟品牌。順利完成了從地方民營餐飲公司變身國際企業(yè)之路。

 

與此相對，當(dāng)年一窩蜂殺入餐飲行業(yè)的投資者們，如今多面臨5年到期退出的問題，上市之路反而看起來比較渺茫。據(jù)統(tǒng)計，目前A股僅有寥寥數(shù)家餐飲公司，包括全聚德、西安飲食、湘鄂情和綿世股份，而且自2009年11月湘鄂情上市之后，就再沒一家餐飲企業(yè)成功登陸A股。2011年下半年，由于中國證監(jiān)會提高了內(nèi)地餐飲企業(yè)的IPO門檻。2012年排隊上市的515家IPO申報企業(yè)中，餐飲類企業(yè)目前只有4家，分別是天津狗不理集團、廣州酒家集團、凈雅食品、順峰飲食酒店管理。

 

與經(jīng)濟蓬勃發(fā)展看起來有些不搭調(diào)的餐飲企業(yè)上市困局背后有些更深層次的原因。

質(zhì)量與規(guī)模之爭

在風(fēng)投看來，只有“連鎖型餐飲”企業(yè)才值得投資。原因是連鎖才有機會控制成本和流程，從而快速成功復(fù)制，達到上市要求，IPO之后風(fēng)投套現(xiàn)順利退出。無疑上市實現(xiàn)利潤是資本的終極目的。薛蠻子曾25萬美金投入UT斯達康，賺取1.25億美金；軟銀賽富閻炎4000萬美金投入盛大，在后者上市時賺取了5.6億美金的回報；王功權(quán)2006年投資奇虎360公司500萬美金的回報高達40倍。被投資的企業(yè)不能成功按期上市，即使有對賭協(xié)議對投資者來說仍然是種失敗。

 

資本的邏輯在此與餐飲企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了些許分歧，上市只是企業(yè)經(jīng)營的一個階段性成果，讓公司平穩(wěn)、長期可持續(xù)運行并提供穩(wěn)定的利潤投入再生產(chǎn)才是餐飲企業(yè)的終極目標。快速擴張可以達到上市規(guī)模，隨之而來的人員成本、管理成本的成倍增加會分散企業(yè)的精力，無法把主要資源聚焦在保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量上。

 

“要質(zhì)量，還是要規(guī)模？”此時變成了一個問題。

 

也許有朋友會說：“即要有規(guī)模又要有質(zhì)量，我要在兩者之間找個平衡。”很遺憾，現(xiàn)實之中很難兩全。全速開新店有規(guī)模效應(yīng)，但必然會影響品質(zhì)。小肥羊上市之前就曾用4年對全國的加盟店進行調(diào)查，對于有問題的加盟店采取關(guān)閉、整改和收購等手段進行整頓，這多半是拜之前快速擴張所賜。很多時候新開店要有一年左右培育期才能實現(xiàn)盈利。有此企業(yè)在引入風(fēng)投之后，用短期內(nèi)同時開店的辦法滿足風(fēng)投對規(guī)模的要求，但此舉必然影響利潤同時帶來一定的管理混亂。

 

VC會在不同行業(yè)用相同的思考邏輯，如果說此現(xiàn)象在餐飲行業(yè)還不夠明顯，那我們可以回頭看下靠VC起家的電子商務(wù)網(wǎng)站。曾經(jīng)自稱“服裝領(lǐng)域戴爾”的PPG（批批吉服裝網(wǎng)絡(luò)直銷公司）發(fā)展后期謀求上市不得不猛打廣告，擴大營業(yè)規(guī)模。最終因質(zhì)量下降失去客戶信任很快消聲滅跡。

 

如果有不錯的現(xiàn)金流，筆者建議餐飲企業(yè)還是應(yīng)該克服誘惑，以保證質(zhì)量為先。有品質(zhì)才有客戶，有規(guī)模未必能吸引消費者。很少人會在意吃飯的餐廳是在美國、香港或者還是在國內(nèi)A股上市，菜品好吃才是關(guān)鍵。

   中國餐飲的短板

餐飲企業(yè)有自己比較突出的問題：漏開發(fā)票無法有效監(jiān)管、人員流動率高、抗風(fēng)險能力弱。

 

首先，吃飯不開發(fā)票是個普遍現(xiàn)象，這對于上市公司來說問題比較大。IPO的目的是獲得較高的市盈率，計算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源于公司的各項票據(jù)。如果票據(jù)不規(guī)范，那么就難以有效核算與監(jiān)督。有些朋友認為“規(guī)范操作會導(dǎo)致餐飲企業(yè)的成本增加，繼而導(dǎo)致盈利下滑”，筆者則完全不能同意此觀點。中國古代有“以義生利，利以豐民”之說，不開票透漏的稅款是不義之財企業(yè)本不該得，而且與其說是企業(yè)故意為之，不如說消費者還沒有養(yǎng)成開票習(xí)慣或者嫌麻煩。如果能找到合情合理的辦法解決此問題，相信企業(yè)和消費者都會接受。

 

其實是，餐飲企業(yè)人員流動性比較大，不止是一線員工，店長和總監(jiān)級別也存在此問題，有統(tǒng)計稱餐飲企業(yè)平均每年至少有30%人員流動。背后反映兩個問題，一是普通員工中有薪酬偏低的問題；二是對中高層管理存在激勵不當(dāng)。究其原因多半是發(fā)展速度過快，相應(yīng)管理水平未能及時提高。穩(wěn)定的人是企業(yè)發(fā)展的源動力和基礎(chǔ)，如果人才流動過快不但會讓企業(yè)管理者忙于招聘、培訓(xùn)新人無暇顧及其它，從而導(dǎo)致管理成本大幅度提升，還會影響菜品的質(zhì)量，導(dǎo)致客戶流失。

 

最后是抗風(fēng)險的能力相對弱。食品安全無疑是餐飲企業(yè)關(guān)注的重中之重，一旦食品安全出了問題，企業(yè)的品牌形象受損之外，恢復(fù)客戶的信心需要很長時間。比如2010年“骨湯門”導(dǎo)致在香港上市的味千的股價暴跌近40%，創(chuàng)始人潘慰持有的股票市值當(dāng)即縮水了27億多港元。與此相對，餐飲企業(yè)在某些負面信息未經(jīng)官方證實，但是被廣泛傳播的情況下缺少應(yīng)對手段，從而導(dǎo)致本不應(yīng)該發(fā)生的損失。比如：2012年5月22日財經(jīng)中國網(wǎng)全文轉(zhuǎn)載了某網(wǎng)友說周黑鴨是危險食品的博文，短短幾個小時博文及評論即被轉(zhuǎn)發(fā)上萬次。從目前掌握的資料看，周黑鴨除了在23日凌晨做出申明之外并無其它舉措。

 

當(dāng)下的情況是，一旦有人在食品安全方面做文章，餐飲企業(yè)的反映要么給人感覺蠻不講理，要么給人感覺回應(yīng)軟弱無力。伴隨改革開放成長起來的中國餐飲企業(yè)也許還有很多要補的課。

有一種危機叫機會

2011年，中國證監(jiān)會加強了餐飲及連鎖企業(yè)的上市監(jiān)管，業(yè)界有人說：“A股IPO的大門已經(jīng)掩上，企業(yè)應(yīng)該開始謀求轉(zhuǎn)戰(zhàn)H股。”筆者倒是認為很多時候危機就是機會，借此機會規(guī)范流程、提升管理水平、規(guī)范各種流程正是時候，而且如果企業(yè)各方面不達標轉(zhuǎn)戰(zhàn)H股也未必達到預(yù)期效果。

 

如果把把危機變成企業(yè)的機會，借機創(chuàng)造新的增長？

 

筆者的建議是“向內(nèi)看強化核心優(yōu)勢、從人性出發(fā)提升管理水平、提升應(yīng)對危機的能力”。

 

首先是把過多“向外看”的目光轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部，以提升自身能力為出發(fā)點，而不是“戰(zhàn)爭”心態(tài)總是給自己找假想敵。1995年，河南人喬贏在鄭州開了第一家紅高粱快餐店，號稱要打敗肯德基，之后還出現(xiàn)過想打敗麥當(dāng)勞為的榮華雞。結(jié)果是紅高粱、榮華雞很快在市場上消失，肯德基、麥當(dāng)勞雖然也存在各種問題但依然良好運行如故。找到自己的不足、承認自己的不足再找到解決問題的辦法強過千萬句“擊敗XXX”的口號。向內(nèi)看就是強化自己的核心優(yōu)勢。德魯克曾贊揚過麥當(dāng)勞把工業(yè)流程引入餐飲是種創(chuàng)新，這也許就是核心優(yōu)勢——別人都看得明白，也可以學(xué)得像但就是學(xué)不會的東西。IT界也有類似的例子，生產(chǎn)商都知道Dell是靠直銷減少渠道讓自己成功的，可至今因各種原因沒有任何一家企業(yè)完全模仿成功。找到真正屬于自己的核心優(yōu)勢，比如：統(tǒng)一的口味或者優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，然后加以強化，企業(yè)才有機會讓自己真正立于不敗之地。

 

其二是全面有效提升管理水平。福特曾說過：“我只要一只手，結(jié)果卻來了一個人。”雖然在大工業(yè)生產(chǎn)的初期，此態(tài)度有其正確的一面，但是當(dāng)下卻極不適合。企業(yè)是由人組成的，從這個角度上講管理者不應(yīng)將人僅僅視為資源，或者只是獲取利潤的手段之一。從人性出發(fā)對管理手段進行優(yōu)化的加強，才能真正提升企業(yè)運營效率以達到盈利的目的。相信大家都有被餐館服務(wù)員“虐待”的經(jīng)歷，背后反映出員工變向把自己遇到的不公平發(fā)泄到客戶身上，其中反映出更深層次的管理問題更是值得企業(yè)認真反思。

 

第三就是提升應(yīng)對危機的能力。做好相應(yīng)預(yù)案是第一步。當(dāng)看到公司的負責(zé)消息被登上報紙頭版的時候，餐飲企業(yè)不應(yīng)該毫無準備，手忙腳亂地臨時尋找對策；對批評應(yīng)該有強有力的回應(yīng)，但不要用法律或者官方語言，那樣只會讓大家感覺缺乏誠意；用數(shù)據(jù)支持自己的論點并展示出足夠的透明度。確切的數(shù)字可以讓我們的論點更加可信與有力，同時餐飲企業(yè)向公眾展示適當(dāng)?shù)耐该鞫纫灿欣�于�?yīng)對危機。麥當(dāng)勞的廚房開放日是個很好的方式。在2011年底鄉(xiāng)村基也為應(yīng)對“衛(wèi)生門”事件也采用了“廚房開放”的方式。隨著中國企業(yè)的不斷成長，有理由相信我們應(yīng)對危機的能力也會逐步加強。

 

值得餐飲企業(yè)和投資商高興的是，2012年5月17日晚，中國證監(jiān)會網(wǎng)站頒布了《關(guān)于餐飲等生活服務(wù)類公司首次公開發(fā)行股票并上市信息披露指引》，指引的頒布說明A股并不拒絕餐飲企業(yè)，反而是在鼓勵他們上市，政府部門已經(jīng)加快了推進餐飲企業(yè)規(guī)范有序進入資本市場步伐。

 

　　總之，外部有力的政策支持，風(fēng)險投資有了獲利退出的渠道，加之企業(yè)內(nèi)部加強管理、規(guī)范各種流程。練好內(nèi)功、回歸根本的的中國餐飲企業(yè)必能再次迎來風(fēng)險投資的青睞，下一個合作的春天離我們并不遙遠。