在臺灣，有一家叫易訂網(wǎng)的企業(yè)，在四年間成為臺灣餐飲O2O的龍頭，他們以opentable路線切入，最終又形成了自己的營收模式。品途網(wǎng)通過采訪，詳細分析了他們的成長過程與經(jīng)營方式，期望對更多的中國O2O企業(yè)有所啟發(fā)。

　在餐飲O2O企業(yè)里，美國opentable的模式和盈利情況一直是大家關(guān)注的重點。在5月3日公布的財報顯示，opentable繼續(xù)盈利且整體營收增長保持平穩(wěn)。在此前，品途網(wǎng)發(fā)表的《中國餐飲O2O為什么沒有Opentable? 》一文中總結(jié)到：首先，中美兩國消費者的用餐習(xí)慣不同，美國即便是不那么熱門的餐館，消費者也習(xí)慣于先要預(yù)定的，而中國消費者除非那些特別重要的商務(wù)宴請、聚會，一般外出用餐時不會事先預(yù)定。同時，包括不少高檔、連鎖餐館在內(nèi)的商家，仍然還是習(xí)慣于接電話，然后將預(yù)定信息登記到那一大本預(yù)定本上。因此，如果要想讓商家再安裝新的預(yù)定軟件并收取一定的費用，恐怕是很不容易。

　讓我們把目光移到對岸臺灣，有一家叫易訂網(wǎng)的企業(yè)，在四年間成為臺灣餐飲O2O的龍頭，他們以opentable路線切入，最終又形成了自己的營收模式。品途網(wǎng)通過采訪，詳細分析了他們的成長過程與經(jīng)營方式，期望對更多的中國O2O企業(yè)有所啟發(fā)。

　　起于經(jīng)濟低迷

　2008年，美國的投資銀行不得不面對經(jīng)濟危機，裁員的陰影籠罩著每一個員工，任職固定收益部門的陳翰林也暗自揣度，與其等著被裁，不如自找出路吧。那時，opentable正在美國引起高度關(guān)注，身為吃貨的他想到，臺灣這么多餐館，為何不在臺灣做一個opentable呢?于是，陳翰林從美國回到臺灣跟好友們講他的想法，最終和三位老同學(xué)一起創(chuàng)業(yè)，推出餐廳云端訂位系統(tǒng)服務(wù)。

　彼時，臺灣也同樣受金融海嘯影響，在好景氣的時候五星級酒店對這些新事物不屑一顧，但到了一周只能做三、四桌生意時，看著門庭冷落的老板們開始接受新的嘗試。第一年，有一百余家餐廳入駐。到2013年，網(wǎng)站入駐餐廳將近五百家，每月五萬多筆訂位。在陳翰林看來，經(jīng)濟不景氣是O2O起來的大好時機，現(xiàn)在，他說“我迫不及待地等下一波不景氣，這樣我可以再找到新的切入點。

　opentable并非為華人而設(shè)

　易訂網(wǎng)是照著opentable誕生的，但淮南桔淮北枳，美國人需要opentable，因為在美國出去吃飯先訂座已經(jīng)是習(xí)慣，無論是就餐者和餐館都沒有把這個看做是新玩意兒，只是讓他們更方便而已。

　　而在中國，這個方式的出現(xiàn)就要同時教育商家和用戶。對餐飲商家來說，對這種互聯(lián)網(wǎng)新事物的反應(yīng)一定是充滿疑惑的。對于廣大用戶來說，外出就餐也沒有那么強的計劃性。而且餐館很多，這家沒位隨時可以去另一家。

　所以，接受品途網(wǎng)采訪時，他們回想在臺灣的立足過程也感慨那是困難重重“幾次差點game over。開始的時候天天打電話、登門拜訪，只要有商家愿意入駐，就來者不拒�！钡�這樣就算是找到了商家，也未必留得住用戶，因為商家的質(zhì)量并不好。到底要做哪些商家的生意，并服務(wù)哪些用戶呢?

　崛起于尋求變通

　經(jīng)過一番實踐，陳翰林和他的團隊有三個重要發(fā)現(xiàn)：

　一、只做中高端餐館的生意

　這是一個很重要的定位，無論是對于尋找和鎖定目標用戶，還是對商家合作來說都很關(guān)鍵。這個定位下的用戶更重視服務(wù)品質(zhì)，那么這個訂餐系統(tǒng)就可以與餐館一起為他們提供更完善的服務(wù)體系，包括：就餐前的電話確認，到店即可就餐，就餐后的意見跟進等等。最后這點其實相對于傳統(tǒng)餐館對反饋的收集來說是一大進步，如果在飯桌前跟用戶聊，用戶一般不想說太多，要不就是不想他跟朋友的聊天被打攪，要不就是用餐完畢著急離開。但如果用戶事后收到發(fā)來的詢問郵件，就可以在自己有空的時候好好說說感受了。

　他們?yōu)椴宛^提供的價值在于：

　　1. 通過鎖定目標用戶，增加中高端餐館的客流;

　　2. 幫助餐館做好CRM，收集更多的用戶反饋;

　　3. 通過EDM等手段幫助商家向潛在目標用戶推廣宣傳。

　這些價值傳遞有一個三級跳的過程：

　首先，是找到有說服力的商家樹標桿，他們通過誠意來打動愿意嘗試的商家，第一年簽下了喜來登酒店的餐廳作為最主要的合作伙伴。

　然后，持續(xù)的服務(wù)好首批商家，因為人員的流動，這些服務(wù)就會在業(yè)界圈子里獲得口碑傳播。

　　最后，觀望中的商家也會因看到其他家的效果而接受。

　同時，他們對餐館的挑選也很謹慎，不再是來者不拒，而是有嚴格的甄選標準，最后保持在500家左右的規(guī)模。有新的更好的餐館要申請加入時，可能就要淘汰掉一些合作效果不是那么好的商家，通過為他們服務(wù)好而獲取更大的回報。

　二、主營收入不是來自于訂座系統(tǒng)的收入，而是餐券銷售

　　相較于opentable的收入35%來自于餐飲企業(yè)使用費，56%來自于預(yù)定分成，易訂網(wǎng)只有20%~25%來自于訂座系統(tǒng)的維護費和月費，另外70%是來自于獨家銷售餐券的分成，還有5~10%來自于廣告收入。由此可見，他們主要屬性其實已經(jīng)從訂座轉(zhuǎn)移到了營銷，通過合作商家提供的獨家餐券銷售來黏客。

　因為該網(wǎng)站選擇的合作對象都是中高端餐館，一般是不打折的，打折會對品牌產(chǎn)生很負面的影響。但是，這些餐館也是需要營銷的，他們通過銷售餐券來營銷，比如2000臺幣的餐券可以消費價值2400臺幣的菜品，并且規(guī)定是在消費達到某一個金額以上才能使用，這樣對消費者有吸引力，但吸引的還是原來的目標人群，還是由這些人來花錢，主要目的是讓他們花得更開心。

　舉另一個品途網(wǎng)在大陸采訪過的高端餐館為例，這餐館做了一段時間團購，直接打折，力度比較大，吸引了不少原來就沒有習(xí)慣到這個餐館來就餐的用戶，那段時間人氣特別旺，使本來的老客戶感覺太嘈雜，就不再去光顧了。而團購活動過后，這批沖著打折而來的顧客也不再來了，于是元氣大傷，很長時間都沒恢復(fù)過來。所以易訂網(wǎng)堅持不做團購，餐券的使用一定是到達一個基礎(chǔ)銷售金額之后，去消費的客戶首先是愿意花錢的。

　三、不拘于做餐廳訂位

　只服務(wù)500家餐館，再怎么做成長空間都是有限的。他們還把合作伸向島內(nèi)主要電信商和發(fā)卡銀行。消費者在網(wǎng)站上刷某個銀行的卡訂位并購買餐券，合作的餐館就向這些銀行卡的持有者提供獨家餐廳訂位服務(wù)，尤其是在過年過節(jié)訂位高峰期，這也增加了銀行卡的吸引力，創(chuàng)造三贏效果。也就是說，基于這些高質(zhì)量的中高端餐館，可以創(chuàng)造出更多的盈利方式，前提是，商家優(yōu)質(zhì)!

　給其他O2O企業(yè)的啟示

　分析下來，品途網(wǎng)認為有三點經(jīng)驗值得借鑒：

 　　1、 搞清楚誰是你要服務(wù)的商家

　比如說是定位中高端餐館，那為他們服務(wù)的方式必然與大眾餐館甚至快餐館完全不同。

　     　2、培育用戶，堅持就是勝利

　爭取商家要智慧，爭取用戶要耐心。新事物出來會有一批種子用戶，比如在臺灣，有國外生活經(jīng)歷的用戶就是最早的O2O用戶，為他們服務(wù)好了，他們就會為你傳播。那最重要的就是不要在他們的傳播出效果之前倒了。

　　3、 能賺錢的就是好模式

　　美國是一個以創(chuàng)新聞名的互聯(lián)網(wǎng)國家，但他們的很多模式是基于美國人的生活習(xí)慣和場景而生，能照搬到中國并存活下來是稀罕的，水土不服才是正常。各種模式只能用作參考，一定要根據(jù)中國商家和用戶的特點去不斷迭代。

　易訂網(wǎng)在臺灣已經(jīng)進入穩(wěn)定的盈利期，同樣的，臺灣和大陸之間也有很多的不同，在臺灣能走得通的模式在大陸如何調(diào)整，還在于對本地的認知，這是本地生活服務(wù)的重點所在。