10美分的蘇打水，25美分的雞腿和40美分的漢堡——這些是中國快餐企業(yè)華萊士餐飲管理和服務公司的秘密武器，華萊士首先在被肯德基和麥當勞搶占了灘頭的中國市場贏得了立足點。華萊士起初只是福州的一個小餐館，從2001年至今，已經滾雪球般地發(fā)展成了一家全國連鎖企業(yè)，在96個城市擁有3,000家分店，并躋身亞洲最大的快餐連鎖企業(yè)之列。根據市場研究機構Ibis World今年1月出具的一份報告，華萊士以每天新開三家門店的速度迅速擴張，堪比麥當勞和中國國內連鎖餐飲的同行德克士(Dicos).

　　 像它的直接競爭對手德克士一樣，華萊士提供西式快餐。這里你能找到許多肯德基食物——炸薯條、漢堡餐、玉米色拉、雞米花——但價格只有肯德基的40%到50%。每周三，三個漢堡只需1.60美元。這是從該企業(yè)發(fā)展早期沿用至今的促銷傳統(tǒng)，那時創(chuàng)始人華懷慶和華懷余兄弟倆決定提供替代肯德基和麥當勞的一種便宜選擇——也就是所謂的“平價漢堡”。

　　 華懷慶和華懷余出生在中國最具商業(yè)頭腦的城市溫州，上世紀90年代末兄弟倆最初在不那么富裕的二三線城市推銷漢堡和炸雞，那里很多人吃不起“真正的”西式快餐。他們試圖模仿肯德基的高價戰(zhàn)略，但低銷售額導致此舉以失敗告終。此后，兩人采取了一種獨特的商業(yè)模式：他們用“中國制造”的生產設備和規(guī)模經濟來壓低價格，并給予有經驗的員工一定份額的門店股份以便最大程度地刺激利潤提高。外部人士也可以通過出資的方式進行合作聯營：提供最高40%的初期投資(意味著對該店擁有最多40%的股份)，而且必須辦妥并續(xù)辦所有的經營執(zhí)照。作為質量把控的一種手段，華萊士負責門店裝修、員工培訓，并提供食品(行情 專區(qū))原材料(行情專區(qū))。最后一項職責后來發(fā)展成為公司的第二大支柱。該公司現在擁有12家面包烘焙公司，這些公司不僅向華萊士門店供應圓面包，還向其他外部食品企業(yè)供貨。

　　 盡管不能直接獲得這家私人公司的財務數字，但一份發(fā)給華萊士股東的官方文件透露了其業(yè)務規(guī)模：平均每家門店的日銷售額至少為475美元，考慮到一共有3,000家門店，華萊士的年銷售收入可達到5.2億美元。與中國同行業(yè)競爭者德克士相比，華萊士還是小巫見大巫。作為臺灣第三大富豪的魏氏兄弟所擁有的德克士，去年銷售收入達到了10億多美元。盡管如此，考慮到華萊士開設一家門店的成本僅為德克士的五分之一，未來華萊士有潛力以更快的速度發(fā)展。

　　為了發(fā)揮出這一潛力，華萊士需要克服兩方面的挑戰(zhàn)——管理日漸龐大的門店網絡以及確保服務質量。在他們的新浪微博上，許多消費者抱怨服務員態(tài)度無禮、衛(wèi)生狀況惡劣、甚至食物腐敗變質，然而這些抱怨無一得到該微博賬號管理員的確認。我曾多次嘗試聯系該公司的總部。然而，向他們的電子郵箱以及微博和微信賬號發(fā)出的消息也如石沉大海。各個門店的經理也不會在總部留下聯系信息。

　　 中國消費者的喜好變化提出了一個更大的問題。華萊士的急劇膨脹正好趕上了中國加入世貿組織(WTO)和西方影響的涌入。華萊士所反映的那個時期，中國人初次領略西方生活方式，而且渴望多多益善。但是在如今的中國，對于西方產品和文化的盲目崇拜已經成為歷史。Ibis Research發(fā)現，如今在中國越來越多有健康意識的消費者更偏愛中式快餐，中式快餐被認為具有更高的營養(yǎng)價值�？觳褪袌鲇楷F出一批本土連鎖企業(yè)，如馬蘭拉面快餐連鎖有限公司、江蘇大娘水餃餐飲有限公司以及麗華快餐等等。例如，馬蘭拉面的營收在過去五年里增長到了原先的六倍。這一趨勢已經促使西方餐飲連鎖迎合本地化口味，推出了如皮蛋粥、炒飯和鍋貼等產品。然而，華萊士沒有表現出任何做出類似舉動的意愿。

     如果華氏兄弟決定繼續(xù)推行目前的商業(yè)模式，最好的選擇可能是向更加內陸的地區(qū)擴張，那里連鎖快餐企業(yè)的滲透水平仍然很低。中國的西南和西北，快餐企業(yè)的數量在整個行業(yè)中的占比不到6%，營收占比不到5%。相比之下，近40%的快餐企業(yè)都集中在中國的東部。Iris Research預測，欠發(fā)達地區(qū)的競爭將會增加。但是正如中國俗話說的，第一個吃螃蟹的人可能會占據先機。