商務(wù)部監(jiān)測顯示，正月初一至初七（1月31日至2月6日），全國零售和餐飲企業(yè)實現(xiàn)銷售額約6107億元。只比去年春節(jié)黃金周增長13.3%，延續(xù) 了2012年以來的下跌態(tài)勢，同時也是近5年來的新低。這表明，自2012年年底中央實施的“八項規(guī)定”對餐飲業(yè)特別是高端餐飲業(yè)的影響仍在持續(xù)。

作為高端餐飲的代表，戴著“餐飲第一股”光環(huán)的上市公司北京湘鄂情(002306,股吧)集團股份有限公司（002306.SZ，下稱“湘鄂情”）的處境愈加艱難。除了去年7月湘鄂情宣布關(guān)閉8家酒樓，近日，湘鄂情預(yù)計2013年的虧損幅度約為5億元至5.8億元。

一時間市場對這家公司的質(zhì)疑接踵而至，質(zhì)疑其發(fā)展策略的失誤、質(zhì)疑公司轉(zhuǎn)型的成效……日前，《中國經(jīng)濟周刊》記者專訪湘鄂情高層，揭秘其2009年上市以來的轉(zhuǎn)型路徑。

被打亂的發(fā)展思路

20世紀60年代末出生的湘鄂情董事長孟凱，1995年在深圳蛇口創(chuàng)立了只有四張桌子的“湘湘菜館”，之后發(fā)展為中檔酒樓“瀟湘酒樓”，瀟湘酒樓之后成為蛇口最有人氣的菜館。

孟凱并不滿足只做區(qū)域品牌，北上考察北京等地，遂將酒樓經(jīng)營定位于中高端。1999年，湘鄂情在北京開店，之后，湘鄂情開始向全國擴張，最終取得成功并在2009年底登陸深交所。

“湘鄂情的發(fā)展定位是由開始的低端到中端再到最后的中高端�！毕娑跚槎�秘李強對《中國經(jīng)濟周刊》說。

湘鄂情上市后怎么花錢是個問題。李強坦言：“上市時湘鄂情募集了9億元的資金， 按每家店（酒樓）近3000萬元的投入，理論上可以開20~30家店�！痹�2010年和2011年，湘鄂情累計新增店面12家。

定位于中高端能否保證企業(yè)持續(xù)盈利？2011年底湘鄂情管理層的一份會議紀要認為，中高端餐飲是有瓶頸的，不可能像以前那樣保持每年百分之幾十的增長。

湘鄂情高層認為，中高端餐飲的競爭激烈，知名餐飲企業(yè)都是定位于中高端；中高端餐飲的目標客戶是相對固定的，業(yè)績增速也是不可持續(xù)的。

“所以，當時我們的策略是減少新店的增長速度，但是，我們認為中高端餐飲是一個成熟的固定市場，起碼會有10年的平緩增長，所以我們每年要保持3到5家的酒樓增長，能為公司提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流�！崩顝姼嬖V《中國經(jīng)濟周刊》。

  當時湘鄂情管理層的發(fā)展思路是，由高端餐飲向兼顧中低端餐飲轉(zhuǎn)型，擴大目標客戶。2012年，湘鄂情開始向為團體用餐服務(wù)的團膳業(yè)務(wù)和快餐等中低端餐飲轉(zhuǎn)型，2012年7月，湘鄂情收購龍德華100%股權(quán)，開始涉足團膳業(yè)務(wù)。2012年8月，湘鄂情收購味之都公司，開始涉及快餐業(yè)務(wù)。

“當時我們的計劃是，花5年時間，保持酒樓業(yè)務(wù)平穩(wěn)增長，利潤來源還是靠酒樓，但是我們會把利潤投入到團膳和快餐，用3到5年時間去培育團膳和快餐業(yè)務(wù)。我們設(shè)想5年以后，團膳和快餐的比重要占到80%，酒樓業(yè)務(wù)只占到20%。酒樓業(yè)務(wù)每年一個多億的凈利潤是穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)�，如果這樣執(zhí)行下去，一個多億再加上自己的融資資金，足以投資和培育新的業(yè)務(wù)，最終達到團膳和快餐成為我們公司的支柱行業(yè)。”李強說道。

然而一夜之間，湘鄂情的上述轉(zhuǎn)型思路被打亂。2012年12月4日，中央出臺了八項規(guī)定，厲行勤儉節(jié)約�！�2013年春節(jié)的時候，年夜飯都訂滿了，突然一夜之間就全部撤單了，不敢吃了�！崩顝娬f。

這樣的打擊對于湘鄂情而言是巨大的。李強告訴記者，一夜之間酒樓業(yè)務(wù)成不了公司的支撐了，公司沒有時間和資金去做新業(yè)務(wù)團膳和快餐的培育，當時湘鄂情計劃大力并購知名的團膳、快餐企業(yè)，但酒樓業(yè)務(wù)以每個月2000萬元的速度虧損，公司原計劃進一步并購團膳和快餐業(yè)務(wù)所需的資本暫時也失去了依托。。

“現(xiàn)在占我們業(yè)務(wù)80%的酒樓業(yè)務(wù)在大幅虧損，只占公司業(yè)務(wù)10%的團膳和快餐業(yè)務(wù)也遠遠支撐不了上市公司的發(fā)展，也就是說2013年是湘鄂情鐵定虧損的�！崩顝娬f。

虧損的結(jié)局，讓不少市場人士質(zhì)疑湘鄂情步子邁得太大，如上市前兩年酒樓業(yè)務(wù)的擴張以及轉(zhuǎn)型團膳和快餐業(yè)務(wù)的見效緩慢�！坝媱澥怯媱�，但是政策的變化讓你一夜之間形勢就全變了�！崩顝姛o奈地表示。

從垃圾處理中找尋轉(zhuǎn)型機遇

事實上，除了湘鄂情，其他餐飲企業(yè)經(jīng)營狀況也不樂觀。全聚德（002186.SZ）預(yù)計，2013年實現(xiàn)凈利潤1.09億元，較上年同期下滑28.4%。全聚德董秘施炳豐去年曾直呼餐飲業(yè)進入到“利潤薄單店難”的“微利”時代；另一家高端餐飲企業(yè)小南國（3666.HK）在其2013年中報稱，其凈利潤同比下滑四成，為應(yīng)對業(yè)績下滑，小南國決定增加個人家庭化的休閑餐飲子品牌，減少公務(wù)消費銳減帶來的沖擊。

“因為團膳和快餐需要3到5年培育，湘鄂情作為上市公司，2013年是虧損的，如果2014年還找不到支撐上市公司的主業(yè)的話，那我們就會被ST（特別警示處理）了�！崩顝娭毖�。

“我們面臨兩個選擇，一個是按照原計劃去做，但是資本市場是不給我們時間的，公司如果被ST了之后，兩到三年團膳業(yè)務(wù)又起不來，公司可能就要退市了，對于公司的股東來說，這樣的選擇基本上是不太可能的。另一個選擇是進行大的轉(zhuǎn)型，選擇另一個主業(yè)。”李強說。

在謀求轉(zhuǎn)型之路上，湘鄂情的招數(shù)顯得有些特別。2013年上半年，湘鄂情管理層花了半年的時間來研究和調(diào)研究竟要轉(zhuǎn)向哪個產(chǎn)業(yè)？當時，湘鄂情選擇產(chǎn)業(yè)的標準是要立即有效益產(chǎn)生同時又是朝陽行業(yè)并且能成為公司主營業(yè)務(wù)的支撐。

最后湘鄂情選擇了環(huán)保產(chǎn)業(yè)。湘鄂情董事長孟凱告訴《中國經(jīng)濟周刊》，湘鄂情之所以做這樣的選擇，是因為長久以來湘鄂情要做的是“大健康”理念，是跟餐飲、食品安全有關(guān)的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃�！爱敃r我們考慮的是餐廚垃圾的處理，后來上升到垃圾的處理，發(fā)現(xiàn)垃圾廠對于垃圾處理不充分、不科學(xué)，那么商機來了，從垃圾廠反推回來，尋找到熱解技術(shù)，解決垃圾問題，所以會轉(zhuǎn)型環(huán)保�！泵蟿P說。

2013年7月，湘鄂情發(fā)布擬收購江蘇中昱環(huán)�？萍加邢薰�司51%股權(quán)意向協(xié)議的公告，正式進軍環(huán)保產(chǎn)業(yè)。

2013年12月16日，湘鄂情與合肥天焱綠色能源開發(fā)有限公司合作成立合肥天焱生物質(zhì)能科技有限公司（下稱“合肥天焱”），湘鄂情出資5100萬元持有合肥天焱51%股權(quán)。時隔兩個月，今年2月，湘鄂情再度收購合肥天焱剩余49%股權(quán)。

資料顯示，合肥天焱生物質(zhì)能科技有限公司主營項目為生物質(zhì)能源設(shè)備的研發(fā)、制造和銷售。而生物質(zhì)能源的材料來源有農(nóng)村農(nóng)作物秸稈和城市生活垃圾等。

面對業(yè)界對于跨界經(jīng)營能否成功的質(zhì)疑，李強坦言，這次轉(zhuǎn)型到環(huán)保，畢竟是湘鄂情不熟悉的領(lǐng)域。環(huán)保產(chǎn)業(yè)的團隊建設(shè)，更多依靠原有的團隊，特別是業(yè)務(wù)團隊是保持不變的，“只是法人代表、董事長、財務(wù)總監(jiān)由湘鄂情委派，我們不會在具體業(yè)務(wù)上指手畫腳，我們會提供后勤保障和平臺�！�

“對于轉(zhuǎn)型是否成功，我們判斷環(huán)保產(chǎn)業(yè)是很有前景的，今年和未來的增長速度是可期的，具體的還要看2014年一季度和半年度的報表�！崩顝娬f。

來源：餐飲新聞