[摘要] 近日，擁有星巴克、必勝客、肯德基等知名餐飲的百勝餐飲集團(tuán)表示，預(yù)計(jì)2012年在公司以銷售收入和利潤(rùn)評(píng)估最重要的中國(guó)市場(chǎng)會(huì)有更大規(guī)模的提價(jià)。2月2日，小肥羊順利從港交所退市。

 

2月2日，小肥羊順利從港交所退市，百勝餐飲集團(tuán)（下稱“百勝餐飲”）用8.6億美元將這一中國(guó)著名火鍋連鎖品牌收入囊中，在全面接手小肥羊運(yùn)營(yíng)的同時(shí)也意味著百勝餐飲又在中國(guó)市場(chǎng)收獲了一枚重要的棋子。

 

北京CBCT品牌營(yíng)銷機(jī)構(gòu)董事長(zhǎng)李志起認(rèn)為，百勝餐飲對(duì)中國(guó)市場(chǎng)已非常熟悉，是本土化做得最好的跨國(guó)公司之一�！八�基本上就是個(gè)中國(guó)通，中國(guó)市場(chǎng)對(duì)其的重要性已不言而喻。”李志起說。

 

這從百勝餐飲的組織劃分上也不難看出，目前其旗下被分為三個(gè)事業(yè)部門：百勝中國(guó)、百勝美國(guó)及百勝國(guó)際（非中美地區(qū)）。

 

百勝餐飲最新公布的2011年四季度及全年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，2011年其在中國(guó)市場(chǎng)完成銷售額55.66億美元，較上一年的41.35億美元增長(zhǎng)了35%；運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)達(dá)到了9.08億美元，較上一年7.55億美元增長(zhǎng)了20%。同時(shí)，這一利潤(rùn)占了集團(tuán)全年總利潤(rùn)的68.8%。

 

可見，百勝中國(guó)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的貢獻(xiàn)已接近七成，對(duì)于這么一家營(yíng)收、利潤(rùn)主要在中國(guó)，增長(zhǎng)也主要由中國(guó)市場(chǎng)提供的跨國(guó)公司，甚至有人把它戲稱為中國(guó)概念股。

 

“所有的經(jīng)營(yíng)行為必須與環(huán)境相適應(yīng)，與當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者的需求相吻合。本土化其實(shí)質(zhì)就是改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，餐飲走本土化是必然趨勢(shì)�！鄙虾Ｘ�(cái)經(jīng)大學(xué)國(guó)際工商管理學(xué)院教授陳信康強(qiáng)調(diào)。

 

顯然，百勝餐飲深諳此道。以肯德基舉例，1987年在北京前門開出中國(guó)第一家肯德基之初，其菜單還是照搬美國(guó)當(dāng)?shù)啬Ｊ剑�力推美�?guó)消費(fèi)者喜歡的吮指原味雞、漢堡等產(chǎn)品。但是，百勝餐飲經(jīng)過在中國(guó)一段時(shí)間的摸索后發(fā)現(xiàn)要讓中國(guó)人完全適應(yīng)西方人的飲食習(xí)慣是不現(xiàn)實(shí)的。

 

 “當(dāng)初進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)百勝餐飲是為了填補(bǔ)市場(chǎng)空白，賺取高利潤(rùn)，但中國(guó)市場(chǎng)一個(gè)顯著的特點(diǎn)就是迅速會(huì)有大量的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)，由于這個(gè)行業(yè)的入行門檻較低，導(dǎo)致它不可能永遠(yuǎn)保持自己的‘高姿態(tài)’，而是必須逐漸從一個(gè)市場(chǎng)的引領(lǐng)者成為迎合市場(chǎng)需求的迎合者。”談及肯德基在中國(guó)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型時(shí)，陳信康分析道。

 

同樣意識(shí)到這點(diǎn)的百勝餐飲在進(jìn)入中國(guó)后迅速成立了一支針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)來(lái)開發(fā)中國(guó)口味的產(chǎn)品。據(jù)了解，每一個(gè)產(chǎn)品從研發(fā)到最后上市，必須經(jīng)歷6～12個(gè)月的時(shí)間，并經(jīng)過反復(fù)的市場(chǎng)調(diào)研以及不同范圍的試吃�？系禄�的菜單也因此從一開始純美國(guó)化口味，變得越來(lái)越中國(guó)化。

 

資料顯示，2002年肯德基推出海鮮蛋花粥和香菇雞肉粥這兩款極具中國(guó)本土特色的早餐粥，第二年推出老北京雞肉卷，此后，安心油條作為早餐新產(chǎn)品、皮蛋瘦肉粥作為早餐隨即上市。此后，燒餅、豆?jié){等產(chǎn)品相繼問世，直到2010年肯德基正式售賣米飯，被看成是其本土化的一個(gè)巔峰。

 

同樣的，2008年百勝餐飲另一品牌必勝客也開始在中國(guó)大規(guī)模啟動(dòng)更換菜單的全新策略，菜單每半年更換一次，每次推陳出新25%以上，產(chǎn)品種類日益豐富，從比薩、意面、?飯、扒類等主菜，到餐前小吃、沙拉、甜品及飲料，讓此前以比薩為招牌的必勝客也逐漸把瑤柱海鮮飯、香腸飯、雞肉飯等中式產(chǎn)品收進(jìn)菜單。

 

此外，對(duì)于百勝餐飲而言，其入鄉(xiāng)隨俗的不僅僅是產(chǎn)品，還有本土化的人才。1993年百勝餐飲中國(guó)事業(yè)部在上海成立，為肯德基、必勝客、必勝宅急送、東方既白餐廳提供營(yíng)運(yùn)、開發(fā)、企劃、財(cái)務(wù)、人事、公關(guān)事務(wù)等服務(wù)，在人員配備上，大走本土化路線，管理層均為清一色的中國(guó)面孔，目的在于借助本土化的人才更好地為其本土化的生意服務(wù)。

 

“對(duì)于跨國(guó)公司而言，品牌是其最大的優(yōu)勢(shì)，百勝餐飲之所以剛進(jìn)入中國(guó)沒有一開始就走本土化是因?yàn)槠湟�先樹立品牌，待品牌樹立起�?lái)后再借助品牌拓展產(chǎn)品，而一旦消費(fèi)者接受了這個(gè)品牌，其后續(xù)的產(chǎn)品成本優(yōu)勢(shì)就能明顯體現(xiàn)出來(lái)�！标愋趴抵赋�。在他看來(lái)，這也正是百勝餐飲的高明之處。

 

百勝餐飲的官方網(wǎng)站顯示，截至2011年12月底，肯德基已在中國(guó)700多個(gè)城市布點(diǎn)了近3500家餐廳，而必勝客也已在139個(gè)城市建立了625家連鎖餐廳，此外還有130家必勝宅急送以及不少于20家的東方既白。

 

早在2010年，百勝餐飲主席、CEO大衛(wèi)?諾瓦克（David Novak）在接受美國(guó)全國(guó)廣播公司財(cái)經(jīng)頻道采訪時(shí)就表示：“我們肯定會(huì)大舉進(jìn)軍中國(guó)，我們會(huì)在那里進(jìn)行大量資金投入。在未來(lái)3~5年內(nèi)，我們65%的業(yè)務(wù)都會(huì)來(lái)自這個(gè)正在崛起的國(guó)家�！�