內(nèi)地高端餐飲業(yè)績(jī)下滑，紛紛轉(zhuǎn)型圖存，王品卻“風(fēng)景獨(dú)好”。

　　據(jù)王品集團(tuán)的財(cái)報(bào)， 2013財(cái)年，其在大陸的品牌門店?duì)I收達(dá)到7.7億元，較2012年的5.6億元相比，增長(zhǎng)37.5%。

　　2013年，在內(nèi)地高端餐飲紛紛關(guān)店、轉(zhuǎn)型期間，王品集團(tuán)在大陸“逆勢(shì)而上”，新引進(jìn)兩個(gè)高端品牌：花隱日式懷石料理和慕.法式鐵板燒。

　　2003年進(jìn)入大陸至今，王品已經(jīng)在30多個(gè)城市開設(shè)了近80家中高端門店(大眾品牌“石二鍋”不計(jì))。目前，這些中高端品牌在大陸快馬加鞭地開店。2020年，王品集團(tuán)計(jì)劃將門店規(guī)模擴(kuò)張至1000家，大陸無(wú)疑是主力市場(chǎng)。

　　那么，王品逆勢(shì)增長(zhǎng)憑什么?

　　“秘訣”在套餐

　　中央對(duì)“三公”消費(fèi)的嚴(yán)控政策令國(guó)內(nèi)高端餐飲大吃苦頭，凈雅、小南國(guó)紛紛出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑。湘鄂情(6.74, 0.61, 9.95%)堪稱是受累最重的一家，2013財(cái)年，湘鄂情全年?duì)I收同比下降41.19%，全年虧損5.64億元，門店數(shù)量從34家速減至18家。進(jìn)入2014年，情況繼續(xù)惡化，無(wú)奈之下的湘鄂情決定放手一搏，放棄高端餐飲，艱難向互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型。

　　定位中高端的王品集團(tuán)雖然增速放緩，仍在保持增長(zhǎng)。目前，王品在大陸共有4個(gè)中高端品牌，包括王品臺(tái)塑牛排、西堤厚牛排，以及剛剛推出的“花隱”、“慕”，它們清一色地采用套餐模式。

　　接受《二十一世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》(下稱《21CBR》)記者采訪時(shí)，王品集團(tuán)大陸事業(yè)群董事主席陳正輝說，是“套餐”幫了王品大忙�！肮�款消費(fèi)一定有兩個(gè)東西：其一大桌餐，其二要喝酒。我們提供的都是套餐，場(chǎng)合也不適合喝酒”，他說，這將公款消費(fèi)的人群擋在了門外。

　　更關(guān)鍵的是，“套餐”讓王品集團(tuán)的多品牌戰(zhàn)略走了一條“不太容易失敗”的路。

　　“王品臺(tái)塑牛排”是王品的第一品牌，它起源于臺(tái)塑集團(tuán)創(chuàng)始人王永慶的私房菜。2003年7月在上海開出第一家店，經(jīng)過本土化改良后，逐漸受到大陸中高端客群的歡迎，目前在內(nèi)地的門店已經(jīng)達(dá)到50家，成為王品集團(tuán)旗下門店數(shù)最多的一個(gè)品牌。王品臺(tái)塑牛排采用套餐的形式，客單價(jià)在300元以上。2001年，王品又沿著牛排套餐這個(gè)縱軸向下，推出了客單價(jià)在100-200元之間的“西堤厚牛排”。

　　未來，王品集團(tuán)可能推出100元以內(nèi)的牛排套餐品牌。“什么價(jià)位就提供什么樣的牛排，操作模式和管理模式都是一樣的，我們很熟悉”，陳正輝認(rèn)為，套餐模式降低了操作的難度，也提高了新品牌的成功率。

　　橫向上，除了牛排，這些年來，王品集團(tuán)在同一價(jià)格帶內(nèi)推出日式料理、鐵板燒等不同的品類，而且全部采用套餐的形式。

　　這背后的邏輯是，對(duì)同一類消費(fèi)者進(jìn)行多維度開發(fā)。陳正輝分析說，消費(fèi)300多元錢牛排套餐的人，都屬于時(shí)尚、有品位的人群，因?yàn)橥跗穼?duì)這群人的喜好非常熟悉，可以圍繞他們的需求推出日本料理、鐵板燒等不同品類;而無(wú)論是西餐還是料理、鐵板燒，套餐的組成都大同小異，基本上都是由前菜、湯、主菜、甜點(diǎn)等7-8道菜組成，這在很大程度上降低了操作難度。

　　但從牛排到日式料理、鐵板燒，品類的跨度還是非常大，遠(yuǎn)非王品原有人才團(tuán)隊(duì)所能勝任。在進(jìn)行新品類的產(chǎn)品研發(fā)時(shí)，王品一方面招聘專業(yè)的廚師，另一方面是在差異化上下功夫。

　　在每個(gè)新品牌進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)前的3-5個(gè)月，廚師們都到新加坡、日本等中國(guó)人聚集的地方，找同等價(jià)位和相同特色的餐廳試吃，收集信息，再進(jìn)行研發(fā)。

　　在王品內(nèi)部，有一條不成文的規(guī)定：只要市面上已經(jīng)出現(xiàn)的菜品，就不會(huì)出現(xiàn)在王品的菜單里，差異化意味著定價(jià)權(quán)�！盎�隱”、“慕”的單價(jià)均超過300元，定位高端。“我們的價(jià)位定得并不低，”陳正輝說，“為什么消費(fèi)者會(huì)埋單?就因?yàn)橥饷鏇]有，只有我們這里有�！�

內(nèi)地高端餐飲業(yè)績(jī)下滑，紛紛轉(zhuǎn)型圖存，王品卻“風(fēng)景獨(dú)好”。

　　據(jù)王品集團(tuán)的財(cái)報(bào)， 2013財(cái)年，其在大陸的品牌門店?duì)I收達(dá)到7.7億元，較2012年的5.6億元相比，增長(zhǎng)37.5%。

　　2013年，在內(nèi)地高端餐飲紛紛關(guān)店、轉(zhuǎn)型期間，王品集團(tuán)在大陸“逆勢(shì)而上”，新引進(jìn)兩個(gè)高端品牌：花隱日式懷石料理和慕.法式鐵板燒。

　　2003年進(jìn)入大陸至今，王品已經(jīng)在30多個(gè)城市開設(shè)了近80家中高端門店(大眾品牌“石二鍋”不計(jì))。目前，這些中高端品牌在大陸快馬加鞭地開店。2020年，王品集團(tuán)計(jì)劃將門店規(guī)模擴(kuò)張至1000家，大陸無(wú)疑是主力市場(chǎng)。

　　那么，王品逆勢(shì)增長(zhǎng)憑什么?

　　“秘訣”在套餐

　　中央對(duì)“三公”消費(fèi)的嚴(yán)控政策令國(guó)內(nèi)高端餐飲大吃苦頭，凈雅、小南國(guó)紛紛出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑。湘鄂情(6.74, 0.61, 9.95%)堪稱是受累最重的一家，2013財(cái)年，湘鄂情全年?duì)I收同比下降41.19%，全年虧損5.64億元，門店數(shù)量從34家速減至18家。進(jìn)入2014年，情況繼續(xù)惡化，無(wú)奈之下的湘鄂情決定放手一搏，放棄高端餐飲，艱難向互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型。

　　定位中高端的王品集團(tuán)雖然增速放緩，仍在保持增長(zhǎng)。目前，王品在大陸共有4個(gè)中高端品牌，包括王品臺(tái)塑牛排、西堤厚牛排，以及剛剛推出的“花隱”、“慕”，它們清一色地采用套餐模式。

　　接受《二十一世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》(下稱《21CBR》)記者采訪時(shí)，王品集團(tuán)大陸事業(yè)群董事主席陳正輝說，是“套餐”幫了王品大忙�！肮�款消費(fèi)一定有兩個(gè)東西：其一大桌餐，其二要喝酒。我們提供的都是套餐，場(chǎng)合也不適合喝酒”，他說，這將公款消費(fèi)的人群擋在了門外。

　　更關(guān)鍵的是，“套餐”讓王品集團(tuán)的多品牌戰(zhàn)略走了一條“不太容易失敗”的路。

　　“王品臺(tái)塑牛排”是王品的第一品牌，它起源于臺(tái)塑集團(tuán)創(chuàng)始人王永慶的私房菜。2003年7月在上海開出第一家店，經(jīng)過本土化改良后，逐漸受到大陸中高端客群的歡迎，目前在內(nèi)地的門店已經(jīng)達(dá)到50家，成為王品集團(tuán)旗下門店數(shù)最多的一個(gè)品牌。王品臺(tái)塑牛排采用套餐的形式，客單價(jià)在300元以上。2001年，王品又沿著牛排套餐這個(gè)縱軸向下，推出了客單價(jià)在100-200元之間的“西堤厚牛排”。

　　未來，王品集團(tuán)可能推出100元以內(nèi)的牛排套餐品牌�！笆裁磧r(jià)位就提供什么樣的牛排，操作模式和管理模式都是一樣的，我們很熟悉”，陳正輝認(rèn)為，套餐模式降低了操作的難度，也提高了新品牌的成功率。

　　橫向上，除了牛排，這些年來，王品集團(tuán)在同一價(jià)格帶內(nèi)推出日式料理、鐵板燒等不同的品類，而且全部采用套餐的形式。

　　這背后的邏輯是，對(duì)同一類消費(fèi)者進(jìn)行多維度開發(fā)。陳正輝分析說，消費(fèi)300多元錢牛排套餐的人，都屬于時(shí)尚、有品位的人群，因?yàn)橥跗穼?duì)這群人的喜好非常熟悉，可以圍繞他們的需求推出日本料理、鐵板燒等不同品類;而無(wú)論是西餐還是料理、鐵板燒，套餐的組成都大同小異，基本上都是由前菜、湯、主菜、甜點(diǎn)等7-8道菜組成，這在很大程度上降低了操作難度。

　　但從牛排到日式料理、鐵板燒，品類的跨度還是非常大，遠(yuǎn)非王品原有人才團(tuán)隊(duì)所能勝任。在進(jìn)行新品類的產(chǎn)品研發(fā)時(shí)，王品一方面招聘專業(yè)的廚師，另一方面是在差異化上下功夫。

　　在每個(gè)新品牌進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)前的3-5個(gè)月，廚師們都到新加坡、日本等中國(guó)人聚集的地方，找同等價(jià)位和相同特色的餐廳試吃，收集信息，再進(jìn)行研發(fā)。

　　在王品內(nèi)部，有一條不成文的規(guī)定：只要市面上已經(jīng)出現(xiàn)的菜品，就不會(huì)出現(xiàn)在王品的菜單里，差異化意味著定價(jià)權(quán)�！盎�隱”、“慕”的單價(jià)均超過300元，定位高端�！拔覀兊膬r(jià)位定得并不低，”陳正輝說，“為什么消費(fèi)者會(huì)埋單?就因?yàn)橥饷鏇]有，只有我們這里有�！�

人才保留是中高端餐飲的一大挑戰(zhàn)。在采訪中，陳正輝向《21CBR》分享了王品在中國(guó)大陸的用人之道。

　　《21CBR》：王品進(jìn)入大陸十幾年，最值得驕傲的成績(jī)是什么?

　　陳正輝：我們能夠把人才做到本土化，這是我們做得最好、最徹底的一部分。人才本土化不容易，我們從臺(tái)灣到大陸創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在大陸有4000多名員工，臺(tái)籍干部不到20個(gè)。能夠把大陸這么多人才融入進(jìn)來，我們花的工夫大概是臺(tái)灣的3倍以上。

　　《21CBR》：“臺(tái)籍干部不超過20個(gè)”，是有意識(shí)在控制人數(shù)嗎?

　　陳正輝：到任何一個(gè)城市，任何一個(gè)地區(qū)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，都要用當(dāng)?shù)厝瞬�，不要總從總部調(diào)人過來，那不切實(shí)際，本土人才更了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，也較接地氣。另外，如果從臺(tái)灣調(diào)人過來，其他員工可能會(huì)想：上層都是臺(tái)灣人，我們?cè)趺磿?huì)有機(jī)會(huì)?會(huì)對(duì)他們有心理影響。

　　《21CBR》：一般如果核心管理層來自臺(tái)灣，公司文化還是會(huì)偏臺(tái)灣化些。王品在大陸的企業(yè)文化，完全本土化了嗎?

　　陳正輝：這是有階段性的。創(chuàng)業(yè)初期，如果沒有資深的、有經(jīng)驗(yàn)的臺(tái)籍主管過來，各項(xiàng)制度很難建立起來。規(guī)模擴(kuò)大后，應(yīng)該更多吸收本地的文化，原來文化會(huì)被逐漸稀釋，形成新企業(yè)文化。我們希望在大陸將王品打造成一個(gè)本土公司，而不是臺(tái)灣人的公司。

　　《21CBR》：餐飲業(yè)人員流動(dòng)率普遍較高，王品如何留住員工?

　　陳正輝：我們希望每一個(gè)進(jìn)來的人，王品是其最后的一項(xiàng)履歷，所以要思考，自己有哪些東西可以保留他們，其中有幾項(xiàng)重點(diǎn)，一是薪水、福利，還有讓他們喜歡的公司環(huán)境。

　　王品有分紅制度，還有員工持股，財(cái)務(wù)公開透明，我們今天營(yíng)收多少，利潤(rùn)多少，員工可以分到多少，他們都可以查到。這個(gè)公司沒有秘密，沒有秘密會(huì)讓員工有安全感。

　　在王品，其實(shí)沒有“員工”這兩個(gè)字，我們是同仁、一家人。如果有人業(yè)績(jī)不好，犯了錯(cuò)，我們基本不開除人，而是協(xié)助他解決。大家只要在崗位認(rèn)真工作就可以，不用花太多時(shí)間去做人際關(guān)系，不需要，我們也嚴(yán)格規(guī)定不允許這些東西存在。氛圍一旦形成，這份工作就很單純。

　　過去，我們?cè)��?jīng)從外面尋找有經(jīng)驗(yàn)的人才，發(fā)現(xiàn)有經(jīng)驗(yàn)的人留下來比例較低，后來，我們?nèi)�部從學(xué)校招聘，自己培養(yǎng)，社會(huì)新鮮人更容易融入我們的企業(yè)文化。大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)到王品，好像從一個(gè)學(xué)校進(jìn)入另一個(gè)學(xué)校，只要好好做下去，會(huì)有一個(gè)很好的發(fā)展。我們培養(yǎng)的人中，有的已經(jīng)在這里工作10多年，能待10年就不容易再走了。

 

來源：新浪網(wǎng)