麥當(dāng)勞將現(xiàn)有的直營(yíng)店幾乎全部賣出，將降低營(yíng)業(yè)成本、節(jié)省多余開(kāi)支，更快地實(shí)現(xiàn)在中國(guó)大陸擴(kuò)張店鋪的目標(biāo)。

排在一隊(duì)點(diǎn)餐、然后再排另一隊(duì)取餐，這是麥當(dāng)勞多年來(lái)的售賣流程。但從2016年開(kāi)始，這種方式正在被智能模式取代：不需要和柜臺(tái)有任何接觸，只要在一個(gè)大屏幕上點(diǎn)上你想要的食品(甚至能按喜好搭配漢堡的配料)，然后電子支付，等待叫號(hào)即可。

      在中國(guó)市場(chǎng)一向以謹(jǐn)慎、穩(wěn)健著稱的麥當(dāng)勞，這次終于搶占先機(jī)地推出智能點(diǎn)餐系統(tǒng)。同時(shí)搶占先機(jī)的，是其近期推出的大戰(zhàn)略——變直營(yíng)模式店面為特許經(jīng)營(yíng)店面，以節(jié)省成本，更擴(kuò)張店鋪，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收和利潤(rùn)的扭轉(zhuǎn)。

     根據(jù)目前公開(kāi)的消息，已經(jīng)有貝恩資本(Bain Capital)、MBK等私募基金和內(nèi)地央企華潤(rùn)集團(tuán)有意向接手這些店面。但無(wú)論從對(duì)手、自身，還是行業(yè)環(huán)境來(lái)看，要讓戰(zhàn)略順利實(shí)施，麥當(dāng)勞無(wú)疑要面臨一場(chǎng)硬仗。

水土不服

      在很多國(guó)家，麥當(dāng)勞和肯德基一樣，都代表了快速的美國(guó)大眾文化，而實(shí)際上，兩者你追我趕的競(jìng)爭(zhēng)局面卻從未停止。

從全球范圍看，麥當(dāng)勞和肯德基不屬于一個(gè)重量級(jí)：麥當(dāng)勞目前在世界121個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過(guò)30000家店，而肯德基在世界80個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有的連鎖店數(shù)僅為11000多家。截至2016年4月末，麥當(dāng)勞的股票價(jià)格約為125美元，市值1100億美元。而百勝餐飲集團(tuán)的股價(jià)雖也有80美元，但市值只有330億美元，約為麥當(dāng)勞的1/3。

但在中國(guó)，局面卻是相反的。

      當(dāng)前，肯德基的餐廳總數(shù)約為4600家，而麥當(dāng)勞的餐廳卻只有2200多家，不足肯德基的一半。雖然麥當(dāng)勞以24小時(shí)營(yíng)業(yè)的方式使其單店?duì)I業(yè)額高于肯德基，但是餐廳數(shù)量的巨大懸殊還是讓麥當(dāng)勞相形見(jiàn)絀。從其營(yíng)業(yè)總收入、連鎖店擴(kuò)張速度，到平均至每家單店的營(yíng)業(yè)力與收益率，在中國(guó)市場(chǎng)，麥當(dāng)勞均大大遜色于肯德基。

在麥當(dāng)勞看來(lái)，亞洲和中國(guó)市場(chǎng)的不佳表現(xiàn)應(yīng)被歸結(jié)于本土對(duì)手。

麥當(dāng)勞相關(guān)人士曾經(jīng)表示，在亞洲市場(chǎng)，特別是中國(guó)市場(chǎng)中，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)者太多，業(yè)務(wù)發(fā)展一再受阻。

     比如在二三線城市勢(shì)力最強(qiáng)的臺(tái)資快餐連鎖店德克士，就以2200家門店的數(shù)量超過(guò)了麥當(dāng)勞。按照德克士的計(jì)劃，該集團(tuán)截至2015年年底已將門店增加到近3000家，敢與全球老大一爭(zhēng)長(zhǎng)短了。

而問(wèn)題的關(guān)鍵，其實(shí)是與麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)政策相關(guān)。

      在全球其他國(guó)家，麥當(dāng)勞有超過(guò)80%的餐廳是由被特許人經(jīng)營(yíng)的，但在中國(guó)，麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)之路卻并沒(méi)有快馬加鞭。從1990年進(jìn)入深圳開(kāi)出第一家店面，麥當(dāng)勞始終采取保守穩(wěn)健的直營(yíng)模式，直到2008年，麥當(dāng)勞開(kāi)始啟動(dòng)在華的特許經(jīng)營(yíng)。但或許因?yàn)?00萬(wàn)元入門費(fèi)用過(guò)高，最初進(jìn)行得并不順利，不僅參與者少，而且推廣一度暫停。直到2010年，才開(kāi)始在江蘇、云南、廣東、福建和四川等地嘗試。2014年，麥當(dāng)勞在今年才正式宣布將特許經(jīng)營(yíng)作為公司在華擴(kuò)張的主要模式。截至2014年底，麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)門店僅占15%。

       相比麥當(dāng)勞，肯德基的特許經(jīng)營(yíng)策略開(kāi)始更早。根據(jù)公開(kāi)資料顯示，1993年起，肯德基就已在中等偏小規(guī)模但有一定消費(fèi)能力的二三線城市開(kāi)始了加盟業(yè)務(wù)的嘗試，2000年8月，第一家“不從零開(kāi)始”的肯德基特許加盟店正式在常州溧陽(yáng)市授權(quán)轉(zhuǎn)交。此后，隨著業(yè)務(wù)的拓展，特許經(jīng)營(yíng)門店數(shù)量不斷增長(zhǎng)。

國(guó)內(nèi)快餐德克士雖然發(fā)展登陸較晚，但貴在入門費(fèi)便宜�？梢哉f(shuō)，時(shí)間和價(jià)格，麥當(dāng)勞在兩者上都沒(méi)有占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

潛力市場(chǎng)

      2015年第4季度，麥當(dāng)勞以近4年最好看季度財(cái)報(bào)收官之后，又迎來(lái)2016年的開(kāi)門紅——首季盈利11億美元，較上年同期8.12億美元有較大增長(zhǎng)。但值得注意的是，對(duì)于麥當(dāng)勞盈利貢獻(xiàn)最大的部分，并非來(lái)自亞洲，而是營(yíng)收漲幅高達(dá)5.7%的美國(guó)市場(chǎng)。

      從麥當(dāng)勞的全球業(yè)務(wù)架構(gòu)也可以看出，市場(chǎng)被分為三個(gè)梯隊(duì)。第一梯隊(duì)的美國(guó)、澳大利亞、加拿大、英國(guó)、法國(guó)及德國(guó)，收入占公司營(yíng)收的40%。中國(guó)和韓國(guó)、俄羅斯、波蘭、荷蘭、瑞士、意大利及西班牙被列入了第二梯隊(duì)，收入占公司營(yíng)收的10%。其余約100個(gè)地區(qū)則被列為第三梯隊(duì)。

     但是，在麥當(dāng)勞2015年的年報(bào)中，明確把中國(guó)列為“發(fā)展?jié)摿κ袌?chǎng)”一列，這就意味著，麥當(dāng)勞不滿足中國(guó)市場(chǎng)的回報(bào)，而其為了扭轉(zhuǎn)局面而定制的快速增收方式，就是特許經(jīng)營(yíng)。

     麥當(dāng)勞在2016年3月31日發(fā)布的一份聲明中表示，該公司已經(jīng)設(shè)定了一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)，內(nèi)容是將旗下95%的連鎖餐廳都改用特許經(jīng)營(yíng)模式。

      在這種區(qū)域發(fā)展加盟的特許經(jīng)營(yíng)的體系中，被特許發(fā)展商自行進(jìn)行店鋪選址，直接向業(yè)主支付租金，并承擔(dān)開(kāi)新餐廳所需要的所有費(fèi)用。這些特許經(jīng)營(yíng)合作伙伴到最后很可能將擁有麥當(dāng)勞連鎖餐廳的多數(shù)股份，甚至有可能會(huì)全額持股，并將負(fù)責(zé)未來(lái)的資本支出活動(dòng)。作為回報(bào)，麥當(dāng)勞將獲得一次性的特許經(jīng)營(yíng)起始費(fèi)，并將持續(xù)獲得特許使用費(fèi)收入。

      這種方式與肯德基的選擇再次不同。一直以來(lái)，百勝57%的營(yíng)收來(lái)自于中國(guó)，所以中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)對(duì)百勝而言至關(guān)重要。正是基于這一現(xiàn)狀，兩家公司在亞洲市場(chǎng)，特別是中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)發(fā)展上，正在出現(xiàn)一條極大的分水嶺。

      2015年10月20日，百勝餐飲宣布，集團(tuán)將分拆成“百勝中國(guó)”和“全球百勝餐飲集團(tuán)”兩家獨(dú)立的上市公司。分拆后，百勝中國(guó)在中國(guó)市場(chǎng)將擁有肯德基，必勝客和塔可鐘三大品牌的獨(dú)家特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。百勝選擇的自我消化，基本不涉及股權(quán)變動(dòng)。

但麥當(dāng)勞選擇的是出售，持股比例會(huì)明顯減少。而將現(xiàn)有的直營(yíng)店幾乎全部賣出去，將可以減少營(yíng)業(yè)成本、節(jié)省多余開(kāi)支，更快地實(shí)現(xiàn)在中國(guó)大陸擴(kuò)張店鋪的目標(biāo)。

     選擇特許經(jīng)營(yíng)的另一個(gè)原因，可以在麥當(dāng)勞財(cái)務(wù)報(bào)表中發(fā)現(xiàn)一二。根據(jù)其2015年年報(bào)，其全球收入之所以同比減少，主要是直營(yíng)店26億美元的虧損。在開(kāi)始對(duì)中國(guó)改變之前，其已經(jīng)在日本和臺(tái)灣地區(qū)逐漸放開(kāi)特許經(jīng)營(yíng)，并試圖出售日本麥當(dāng)勞20%的股權(quán)。

風(fēng)險(xiǎn)仍在

     就在麥當(dāng)勞宣布引入戰(zhàn)略投資者半月后，包括華潤(rùn)集團(tuán)、貝恩資本等在內(nèi)的多家企業(yè)被曝成為潛在買家。

     盡管華潤(rùn)方面對(duì)此并無(wú)評(píng)論，但是集團(tuán)在過(guò)去幾年先后收購(gòu)太平洋(6.150, 0.00, 0.00%)咖啡及英國(guó)大型連鎖超市Tesco，因此有市場(chǎng)人士認(rèn)為，華潤(rùn)很可能對(duì)麥當(dāng)勞業(yè)務(wù)感興趣。被指是另一個(gè)潛在競(jìng)購(gòu)方的貝恩資本曾表示，在目前亞洲餐飲市場(chǎng)上高端餐飲普遍受到經(jīng)濟(jì)影響呈現(xiàn)收縮，而快餐業(yè)在同期則擴(kuò)張迅速。

     為此，麥當(dāng)勞曾公開(kāi)表示，引入投資者是希望借助對(duì)方在本土市場(chǎng)的洞察力以及知識(shí)，來(lái)提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和增加資源，加快決策，制定適合本地的策略。

      而對(duì)于中國(guó)戰(zhàn)略投資者的要求，麥當(dāng)勞全球總裁和首席執(zhí)行官史蒂夫?伊斯特布魯克則表示“持開(kāi)放態(tài)度”，只是要求“高度誠(chéng)信，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)有深入了解，財(cái)務(wù)能力不錯(cuò)，有能力確保麥當(dāng)勞在中國(guó)快速發(fā)展”。

     但是特許經(jīng)營(yíng)也存在著風(fēng)險(xiǎn)，比如說(shuō)食品安全和服務(wù)質(zhì)量控制的問(wèn)題。尤其是在近年食品安全問(wèn)題在中國(guó)頻發(fā)，消費(fèi)者對(duì)此越來(lái)越重視的情況下，把餐廳的經(jīng)營(yíng)權(quán)全部交給另一家公司，不確定因素明顯增加。

更重要的是收入前景。

     很多人都認(rèn)為，麥當(dāng)勞的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入來(lái)自漢堡。但實(shí)際上，麥當(dāng)勞是一個(gè)不折不扣的地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者。據(jù)稱，麥當(dāng)勞擁有一套專門的評(píng)估系統(tǒng)，用以識(shí)別在哪個(gè)地方開(kāi)店成本低、回報(bào)高，然后以低價(jià)購(gòu)回或者長(zhǎng)租一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目，再把它裝修成一家麥當(dāng)勞開(kāi)始經(jīng)營(yíng)，待人氣積聚后，再以高價(jià)尋找伙伴進(jìn)行特許經(jīng)營(yíng)合作。

       被授權(quán)加盟的合作伙伴，將向麥當(dāng)勞支付租金、特許經(jīng)營(yíng)起始費(fèi)和特許經(jīng)營(yíng)使用費(fèi)。而其中，租金收入占到了65%的比重。

      但根據(jù)目前公布的信息，麥當(dāng)勞在中國(guó)采取的模式并非如此，而是類似發(fā)展式特許經(jīng)營(yíng)的體系，即被特許發(fā)展商自行進(jìn)行店鋪選址，直接向業(yè)主支付租金，并承擔(dān)開(kāi)新餐廳所需要的所有費(fèi)用。也就是說(shuō)，麥當(dāng)勞或?qū)㈦y以得到租金的收入，而這必然對(duì)盈利造成較大的影響。

來(lái)源：英大金融