“空降”領導人的失敗，更多是因為他們無法融入原有的企業(yè)文化和企業(yè)關系網(wǎng)絡，但容易受到忽視的另外一部分問題，卻是出在企業(yè)自身以及企業(yè)原有的最高領導人身上。   

 

頻頻的失敗，讓中國企業(yè)對通過聘請外部人才（也就是俗稱的“空降”）來 擔任企業(yè)CEO（高管）的做法越來越失去信心。的確，在大部分企業(yè)，“空降”來的企業(yè)最高領導人，往往時乖命蹇，他們多則半年一年，少則一月兩月便離開了。不過，很多評論認為，“空降”領導人的能力不足是失敗的主要原因。但實際上，“空降”的領導人大多數(shù)是企業(yè)精挑細選之后確定的人選。他們一般具有深厚的資歷和出色的過往業(yè)績，還有得到認可的管理能力。    

 

另外一些評論，提出“空降”領導人的失敗，更多是因為他們無法融入原有的企業(yè)文化和企業(yè)關系網(wǎng)絡。這種說法毫無疑問是正確的。但是，需要指出的是，“空降”領導人無法完成企業(yè)融入，他們自身僅僅是問題的一部分。容易受到忽視的另外一部分問題，出在企業(yè)自身以及企業(yè)原有的最高領導人身上。實際上，在企業(yè)原有的領導人（以及整個企業(yè)的領導團隊）和外部聘請的高級人才雙方都對自身的需求非常明晰并做出努力的情況下，外部聘請的人才其實可以融入企業(yè)成為帶領企業(yè)獲取新的成功的領導人。

 

1、劃定權力界限

企業(yè)的原有領導人首先需要明確的是企業(yè)有強烈的聘請外部人才的現(xiàn)實需要。這種現(xiàn)實需要一般來源于兩個方面。一方面是商業(yè)模式層面的變化，包括企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務模式或者業(yè)務結構已經(jīng)發(fā)生了或者將要發(fā)生顯著變化；另一方面是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，比如市場環(huán)境改變，企業(yè)高速發(fā)展規(guī)模急劇擴大，或者經(jīng)營區(qū)域發(fā)生轉移甚至擴張到國外市場。這兩種變化，都會導致企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人才難以滿足需要，從而產(chǎn)生從外面聘請的需求。這種需求越是清晰，企業(yè)和原有企業(yè)領導人就會越清楚需要什么樣的人才，越會重視外部聘請人才的挑選、融合與權力轉移。

 

明確了企業(yè)的確具有強烈的聘請外部人才的需求并且做出挑選之后，現(xiàn)任領導人在引入空降領導人的時候，將會面臨兩個選擇：為他們提供一段融入的時間，或者構建權力無縫交接的環(huán)境。

 

提供一段融入時間，是指為空降領導人提供一個“漸入”的過程。任何一個組織，要接受一個新的領導人，都需要一定的過程。由于中國商業(yè)社會過去30年的實際情況，當下的中國本土企業(yè)大都未能建立起良好的公司治理架構，企業(yè)的CEO或最高領導人往往或是企業(yè)從創(chuàng)業(yè)開始做起的企業(yè)所有人，或是將企業(yè)做大的實權控制者，具有“董事長+CEO”的強大權力。在這種情況下，要使企業(yè)員工接受一個“新人”來出任CEO，需要一個過程。因此，空降而來的人才，從副職或者從重要部門的總經(jīng)理開始做起，有了一定的業(yè)績之后再轉為CEO，是一個更加合適的過程。這時，“空降才俊”已經(jīng)成為企業(yè)的一員，成為真正受

到大家接受和認可的“自己人”，由他出任CEO更加像是內(nèi)部的選拔，而非外來人才的“空降”。

 

但是，在一些情況下，企業(yè)也可以加快這個過程。如果企業(yè)經(jīng)營發(fā)生重大而劇烈的變化，需要迅速引入新的領導人，而且空降的人選，是企業(yè)長期接觸的伙伴，比如供應商、服務商、客戶、合作伙伴、外部咨詢?nèi)藛T等等，既熟悉本行業(yè)，也熟悉本企業(yè)，那么可以考慮加快一些過渡的過程。但是，在這個過程中，企業(yè)和老領導人需要有很好的引入計劃，需要構建一個權力無縫交接的環(huán)境，以使權力與職責能夠順利轉移和交接，使企業(yè)持續(xù)增長。

 

首先，老領導人需要建立對新領導人足夠的信任。正是有新的需求，企業(yè)才會從外面聘請領導人。因而，“空降”來的企業(yè)領導人，由于面對著和老領導人不同的商業(yè)環(huán)境和業(yè)務環(huán)境，其經(jīng)營理念、思路和具體手法肯定有一定的差別。對此，老領導人常見的一種心態(tài)是在抱有期望的同時，持有懷疑，并進而產(chǎn)生希望掌控新領導人的心態(tài)。但是，正確的做法是老領導人要樂于接受這種區(qū)別，對自己精心挑選的空降人選要持有足夠的信任，這樣才能接受企業(yè)的一些新的變化。

 

其次，老領導人要幫助新領導人建立權威。老領導人要預先和空降新人劃分權職的界限，并且明確地在公司范圍內(nèi)宣布。如前所述，大部分情況下老領導人要么是企業(yè)的所有人，要么是企業(yè)的長期實權控制者，雖然退居二線（擔任董事長或者其他職位），但是依然對公司決策擁有最大的影響力。一般老領導人不經(jīng)意間經(jīng)常出現(xiàn)的問題，就在于時不時會越過新領導人直接介入新領導人職權范圍之內(nèi)的事務。

 

出于慣性，或者為了避免和新上司接觸的麻煩，下屬一般都會繼續(xù)將一些劃歸給新領導人的事務遞交老領導人處理和審批。這時，老領導人要將不屬于自己職權范圍的工作，堅決交給新領導人來處理。若不然，則權力的交接將不可能完成，空降來的新領導人也就無法作為。實際上，往往是在一些這樣的審批和溝通的“小事”上，使得新領導人無法獲得下屬的支持和尊敬，進而無法構建自己的領導權威，并最終導致空降失敗。

 

再次，老領導人需要建立對空降新領導人監(jiān)管的機制，但是與新領導人的溝通應該在私下進行。老領導人應該更多承擔起董事長的工作，從企業(yè)戰(zhàn)略、投資融資、業(yè)績增長和財務安全方面對企業(yè)進行監(jiān)控，而不是介入具體營運事務。對新領導人的具體操作有所看法的時候，必須通過私下的溝通來進行，以建立和維護新領導人的權威。這樣，才能實現(xiàn)權力的順利交接和轉移。

 

2、“前100天計劃”

對于“空降”來的新領導人來說，通常會面臨三個考驗：前100天是小考，考驗這個空降領導人是否能夠融入企業(yè)文化和關系網(wǎng)絡中去，是否能夠順利接手權力；第二個考驗是在任職一年以后，考核新領導人是否能夠帶領企業(yè)提升業(yè)績；第三個考核在三年任期期滿，考核新領導人是否能夠帶領企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

 

毫無疑問，融入企業(yè)、提升企業(yè)業(yè)績和實現(xiàn)企業(yè)（以及自身）可持續(xù)發(fā)展，是有著密切聯(lián)系的。但是，前100天的考驗是基礎，如果沒有融入企業(yè)，不能順利接手權力，就不可能有業(yè)績提升和后續(xù)發(fā)展。大量的實踐案例說明，有相當多的空降領導人都是因為在前100天里面，由于諸多細節(jié)和瑣事的問題，導致了觀念或者人事上的沖突，不能融入到原有企業(yè)文化和關系網(wǎng)絡中去，無法順利接手權力，從而導致空降失敗。統(tǒng)計數(shù)字上也表明，前100天較為成功的空降領導人，在其后業(yè)績上也較有出色的表現(xiàn)。那么，該如何做好前100天的融入工作呢？

 

首先，需要做的是管理重點的分析。

 

空降領導人在履新之前和之后，要盡可能多地了解所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，要對將要展開的各種活動作出全面的梳理，確定管理的重點。一般來說，新領導人第一階段的原則性管理重點只有兩個：快速融入企業(yè)，使企業(yè)上下以及企業(yè)的合作伙伴接受自己；明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)業(yè)績發(fā)展的方向和步驟，并不斷推出“快速成就”（quickwins）來使大家對自己抱有信心。根據(jù)這兩個原則，新領導人可以迅速確定出自己在實際的企業(yè)情境下的真實管理重點。

 

確定管理重點后，最重要的工作，就是在管理重點分析的基礎上，結合企業(yè)的實際，細化自己的日常工作，建立“前100天計劃”，明確自己在前100天中，應該平衡哪些事務，選擇哪些事情在這段時間內(nèi)優(yōu)先完成，確定自己時間的分配。 時間分配有兩個維度，一個維度是對象的分配，即時間分配給誰，分配給哪些人；另外一個維度是活動的分配，即時間應該分配給什么活動，什么工作。每一家企業(yè)都有不同的特點，哪些人物、哪些事務更為關鍵，都很不同。因此，無論是對象的分配還是活動的分配，需要依據(jù)企業(yè)的特點來定制安排。

 

一般來說，對象的分配上，老領導人、董事會成員、關鍵的下屬，以及關鍵的經(jīng)銷商供應商等合作伙伴，是需要優(yōu)先考慮的對象；活動的分配上，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、公司現(xiàn)狀理解、關鍵客戶拜訪、新業(yè)務開發(fā)與獲取以及人力資源構架的深入了解等等，都需要優(yōu)先考慮。 確定好時間在對象和活動上的分配計劃，能夠使空降領導人在新到一個環(huán)境時最大程度利用寶貴的前100天時間，不至于被雜亂的事務分散太多精力。

 

其次，保持密切的溝通。

 

很多空降領導人都將時間優(yōu)先安排在業(yè)績發(fā)展和新戰(zhàn)略制定上，急于用業(yè)績證明自己，這本沒有錯。但是正如前文一再說明的，大多數(shù)空降領導人的失敗，主要問題不在于業(yè)務，而在于在企業(yè)融入方面的失敗。很多空降領導人都在初期履任時過于迫切地希望通過業(yè)績上的提升來證明自己，因而在一定程度上忽略了企業(yè)融入問題，往往由于一些瑣碎小事而使自己顯得孤立。

 

因此，新領導人在管理重點上，一定要做好企業(yè)融入工作與業(yè)績提升之間的平衡。 空降領導人首先必須要和老領導人建立起密切的溝通�？战殿I導人很容易有一種心態(tài)，就是專注于業(yè)績和管理事務，希望“用業(yè)績說話”，而在一定程度上忽略了和老領導人的溝通。除了例行的正式溝通，空降領導人必須和老領導人建立起密切的、私下的溝通渠道和機制。尤其在進行一些制度、戰(zhàn)略上的變革的時候，和老領導人的溝通至為關鍵。實踐證明，兩代領導人之間的溝通越是密切，對于空降領導人的企業(yè)融入和權力無縫交接就越有幫助。

 

同時，與具有重要影響力的老員工和關鍵下屬建立密切的溝通也非常必要。獲取他們的支持，是空降領導人成功的基礎。

 

通常，“人生地圖會議”是一個幫助大家熟悉、建立信任的一個好工具。這樣的會議最好由外部咨詢公司來安排，具體的操作手法是安排出一兩天的時間，邀請所有的關鍵老員工和關鍵下屬開會，不討論具體的事務，就讓每個人談自己的過去，談成長的經(jīng)歷、經(jīng)驗和成就，描述每個人的“人生地圖”。

 

每個人都愿意自己被夸獎和稱贊，都愿意分享自己的成功經(jīng)歷和經(jīng)驗。通過這樣一個過程，新領導人能夠很快理解老員工，老員工也能很快理解新領導人，從而達到互相了解，并且建立“相互理解、相互欣賞”而非彼此敵對的氛圍。通過人生地圖會議以及相關的資訊了解，新領導人能夠很容易找到可以驅(qū)動老員工和關鍵下屬的激勵要素。接下來，在安排與他們的個性化交流時，就更容易激勵他們一起合作，并獲取他們的支持。

 

再次，不斷推出“快速成就”。

在保持與各方密切溝通的同時，要根據(jù)管理重點來推出一些快速成就，以強化公司上下和企業(yè)合作伙伴對自己的信心，獲取更多的支持。新領導人需要能夠判斷出解決哪些問題可以獲取老領導人和董事會的支持；解決哪些問題既不會引起成本的顯著增加而引起董事會以及老領導人的反對，又能使企業(yè)員工收益，從而獲取員工支持；解決哪些問題可以獲取經(jīng)銷商、供應商這些合作伙伴的支持。新領導人需要仔細考慮這些小問題，然后有計劃地解決其中備受關注、同時又不會耗費太多成本的事情。最佳的結果，是這些快速成就能夠分別獲得老領導人與董事會、關鍵下屬和老員工、公司普通員工以及外部合作伙伴的認可和支持。有了這些快速成就，新領導人就可以為自己爭取更多的時間和空間。

 

通過精心制訂并有效執(zhí)行的“前100天計劃”，新領導人就可以照顧好企業(yè)融入和業(yè)績提升兩方面的問題，在企業(yè)文化和企業(yè)關系融入、權力交接上獲得很好的進展。有此作為基礎，新領導人可以將更多精力投入到業(yè)績提升、組織能力建設和提升等方面，以實現(xiàn)短期業(yè)績的迅速上升以及企業(yè)（以及個人）的可持續(xù)發(fā)展。

 

來源：網(wǎng)絡