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網(wǎng)址：kakaritsukei.com海底撈今天敲鐘！10位員工揭秘“海系帝國”不為人知的另一面
發(fā)布時(shí)間：2018-09-26
今天，海底撈正式在香港上市。過去的一個多月，海底撈收獲了一波過山車式的輿論熱潮。
有人把它捧上了天：“王者”、“步入神壇”、“資本神話”；也有人把它墜入地獄：“員工假笑”、“人性化管理是偽裝”、“冷酷機(jī)器”……
真實(shí)的海底撈到底是什么樣？
招股書里那些營收、利潤、翻臺率等數(shù)據(jù)無疑只是這艘巨輪實(shí)打?qū)嵉挠布�，而巨輪里面，到底是充滿親情的“海氏大家庭”，還是壓榨員工的血汗工廠？
筆者訪問了十余個海底撈不同崗位的員工，我們不妨來看看他們的真實(shí)感受。
1 微笑是假笑嗎？
去年，海底撈營收超過100億。機(jī)構(gòu)給出的最新估值是1000億。
海底撈無疑是中國市值最高的上市餐飲企業(yè)，名符其實(shí)的王者。
在一片自豪感和夸贊聲中，當(dāng)然也不乏個別冷思考：海底撈的人性化管理只是一種偽裝？海底撈根本沒有感情？
有媒體評論，海底撈“變態(tài)文化”的背后是壓榨員工的血汗工廠（5萬海底撈員工每天近12個小時(shí)的辛勞付出）。甚至每一項(xiàng)服務(wù)細(xì)則，都是在一開始就被規(guī)劃好了的，比如微笑。表面上熱情好客，但轉(zhuǎn)過頭，整張臉?biāo)查g就垮了。
真的是這樣嗎？
“微笑在海底撈是規(guī)定動作，但你也會不由自主”
——在海底撈偷師3個月的餐飲老板
我去海底撈是為了學(xué)習(xí)，培訓(xùn)的時(shí)候就總拿著小本記東西。后來老師發(fā)現(xiàn)了，也沒有很意外，因?yàn)槿ニ麄兡抢飳W(xué)習(xí)的人并不少。
第一天下班，師傅跟我聊，說我不會笑。當(dāng)時(shí)不知道自己（工作狀態(tài)）不微笑，那天就一直在忙，干活兒的時(shí)候可能考慮得不全面，就沒想到要保持微笑。
微笑在海底撈是規(guī)定動作，大家對顧客（微笑）都是真心的，但工作一整天，也累啊，偶爾顯得疲憊，我覺得這個正常。比如給顧客夾菜什么的，一起來的（新）人說，“自己爹媽都沒這么伺候過”。
海底撈的氛圍會推動著你，他們現(xiàn)在所有的東西已經(jīng)模式化了，當(dāng)你進(jìn)去的時(shí)候，就必須是這樣一個人。
其實(shí)跟我們常說的品牌性是一樣的。你去一些高檔場所買東西，不會大吼大叫地砍價(jià)，再沒有素質(zhì)的人一進(jìn)去都會很紳士，道理是一樣的。
品牌的影響力不僅是對顧客，對服務(wù)員本身也有很大的影響力。
“海底撈就像‘世外桃源’，員工離開后很難適應(yīng)”
——海底撈前員工M
我是2014年進(jìn)入海底撈的，經(jīng)歷了物流站、門店、采購部等5個崗位，3年后離開。
在海底撈工作的多數(shù)時(shí)間是開心的，微笑開始是被要求的，但笑習(xí)慣了，不用要求自己都會笑得跟花似的。
一開始不明白為什么每天都要對著客戶笑，后來工作中慢慢發(fā)現(xiàn)，90%的客人都比較喜歡愛笑的人，愛笑的服務(wù)員客戶滿意度也非常高。
我記得第一次服務(wù)客人的時(shí)候，微笑是不自在的，笑起來兩邊臉不對稱，有些時(shí)候笑著比哭還難看，我就每天有空的時(shí)候看著鏡子練，后來進(jìn)步挺快的，如果不仔細(xì)看，就不會發(fā)現(xiàn)不對稱這個問題。
薪資方面，海底撈在餐飲行業(yè)已經(jīng)算高的了，遠(yuǎn)高于同行平均薪資水平，福利更是其他餐飲企業(yè)比不了的，不過工作量也比同業(yè)的其他餐飲企業(yè)都大。
后來想換個行業(yè)，結(jié)果剛出來的時(shí)候，感覺嚴(yán)重和社會脫節(jié)，有離開海底撈就生活不下去的感覺，這種狀態(tài)很恐怖。
海底撈內(nèi)部的成長晉升體系幾乎是全封閉的，就像游戲中的打怪升級，員工的目標(biāo)明確，方法明確，一線員工和外界接觸的機(jī)會比較少，以致于很多從海底撈出來的人去其他餐企會比較難以適應(yīng)。
后來就想著一定不能再回海底撈，如果回去，以后可能就沒有勇氣出來了。
在海底撈這么久，我學(xué)到最有價(jià)值的是行業(yè)知識，時(shí)刻保持創(chuàng)新的思維去抓顧客，怎么做到真誠地和同事、領(lǐng)導(dǎo)融洽相處。
2 是“海氏大家庭”or冰冷的機(jī)器？
海底撈全球336家門店，5萬多名員工。
業(yè)內(nèi)傳聞，海底撈的管理模式對標(biāo)的是華為，講究的是“狼性化管理”。
張勇最關(guān)注的就是‘效率’。早在2015年，他就說過自己是一個資本家。所以，海底撈的管理從來就不是靠親情，而是靠制度。
在招股書里，海底撈把取得的成就歸功于“連住利益，鎖住管理”的一系列組織變革。
但有媒體解讀稱，無論是計(jì)件工資、“師徒制”、還是ABC店長評級，實(shí)際上都是用較高薪酬刺激員工，保證效率優(yōu)先。 “海氏大家庭”早已變成高速運(yùn)轉(zhuǎn)的“冰冷”機(jī)器。
事實(shí)是這樣嗎？
“海底撈是上班有點(diǎn)，下班沒點(diǎn)兒，這是所有人都知道的一句話”
——在海底撈偷師3個月的餐飲老板
我原來計(jì)劃在海底撈待2年，混個一官半職再走，后來覺得太累了，干了3個月就離開了。
海底撈的服務(wù)真的值得我們所有餐飲人學(xué)習(xí)。作為餐飲老板，我很關(guān)注員工管理，讓我印象深刻的是人和人的協(xié)調(diào)很順暢。
比如高峰期和不忙的時(shí)候，海底撈對服務(wù)員的上菜內(nèi)容有不同要求。高峰期他們不會催促說“現(xiàn)在忙，加快速度加快速度”，而是根據(jù)場內(nèi)的背景音樂告訴大家。
一旦背景音樂換了，這邊（服務(wù)員）不會再給顧客上小吃，下菜的速度也會加快。這種配合度相對來說挺好的。
身邊同事也有偷懶的，但他們也有榮耀感，覺得在海底撈工作很自豪。當(dāng)然，工作也確實(shí)挺累，在海底撈是上班有點(diǎn)，下班沒點(diǎn)兒，這是所有人都知道的一句話。
差不多得12個小時(shí)，晚班結(jié)束時(shí)大概10點(diǎn)，又趕上一波高峰期，如果一直上人，就得把這波客人伺候走了之后才能下班，而且再來顧客還不能不接。
好多人羨慕海底撈的工資高，但工作強(qiáng)度跟其他餐企相比，基本上是2倍。而且海底撈出來的員工，一個頂兩個。
“海底撈的培訓(xùn)不僅有工作技能，還包括生活常識”
——在海底撈偷師3個月的餐飲老板
我比較喜歡海底撈出來的員工，畢竟現(xiàn)在干餐飲沒有服務(wù)是不行的。
我自己的店也招從海底撈出來的人，他們的執(zhí)行力比較好，而且服從領(lǐng)導(dǎo)安排，說干嘛就干嘛，特別好。
這些特質(zhì)是現(xiàn)在90后、00后的孩子身上沒有的，而且他們的價(jià)值觀比較正，上班不僅為了掙錢，還為了自己做一番事情。
我當(dāng)時(shí)去海底撈學(xué)習(xí)，最讓我吃驚的是培訓(xùn)。不僅有工作技能，包括生活的方方面面，像家人一樣去幫助你，比如襪子臭了怎么去味兒，怎么用淘寶微信，這些全都教。
我去之前沒想到會教這些，當(dāng)時(shí)真的挺吃驚的，心想這種東西還用教嗎？
我現(xiàn)在就跟我的店長經(jīng)理說，你不要以為你會的，員工就會。你會的和他們會的真的不一樣， 不要從你以為的角度上去理解他們，這是理解不了的。
我現(xiàn)在給員工傳達(dá)的觀念是，教他怎么做人，什么是對的，什么是錯的。他們即便現(xiàn)在不理解，多年以后可能會受益。
跟這些孩子打交道，沒有別的辦法，就是真心換真心，坦誠換坦誠。
“海底撈是我的第一個東家，也可能是最后一個東家”
——6年以上的老員工
我畢業(yè)后就來了海底撈，這是我的第一個東家，也可能是最后一個。我已經(jīng)待了6年多，覺得是值得堅(jiān)持的一個地方。
海底撈一線門店因?yàn)樯夂�，所以會累，�?dāng)然給的員工報(bào)酬也比同行業(yè)高，后勤職能部門管理也比較人性化。未來的發(fā)展，公司的文化都很不錯，我愿意留在這里。
至于有些不好的地方，我覺得見仁見智。我覺得有些辛苦是值得的，畢竟每個人賺錢都不容易，可在外人看來就是累，是機(jī)器。
有一個很有意思的現(xiàn)象，馬云也講過，阿里很多人不會因?yàn)榘⒗镉龅絾栴}而離開，也不會因?yàn)榘⒗锖鋈蛔兒昧硕尤耄芏嗳硕际侵潦贾两K堅(jiān)持下去的。
所以有一次他講了這么一句話，“絕大多數(shù)人因?yàn)榭匆姸嘈�，極少數(shù)人因?yàn)橄嘈哦匆姟�，這句話也適用于海底撈 。
我認(rèn)識的員工有些堅(jiān)持兩天就放棄了，然后說累、公司不公平，但是哪里不累，哪里全部是公平？
我有個深切的感受，很多人最初加入海底撈是覺得海底撈好，管吃住，有各種福利，員工餐也都挺豐盛的，工資底薪也高，沖著這些來了，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些福利的代價(jià)就是特別辛苦，所以開始抱怨，這些人是只想得到，卻沒想過得付出辛勞。
“即使是10年的老員工，觸碰紅線也受罰”
——高級客戶經(jīng)理
我是2009年到的海底撈，如今快10年了，我已經(jīng)從一個門迎小姑娘成長為一名優(yōu)秀的客戶經(jīng)理。
如果讓我形容海底撈，是簡單又復(fù)雜。簡單就是“雙手改變命運(yùn)的口號”，你能清晰地看到成長的路徑，看到通過努力和勞動實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，看到戰(zhàn)勝貧窮的希望；
復(fù)雜的是運(yùn)營的各種數(shù)據(jù)和一系列流程，考核機(jī)制、培訓(xùn)機(jī)制、升遷機(jī)制都是一個復(fù)雜的過程。
海底撈的流程和考核每兩個月或更短的時(shí)間就會變，總是在變化，我們需要不斷學(xué)習(xí)才能跟上。
海底撈對考核和鐵的紀(jì)律是從來不講情面的，即使你是個十年的老員工，一旦觸發(fā)四色卡的紅線一樣受罰。溫暖也是有的，店里每個人都像兄弟姐妹，還有師父的關(guān)心和指導(dǎo)。
3 上市后，海底撈還會有好口碑嗎？
在海底撈成立的前20年，總共開出了76家店，平均每年開店不到4家。2015年，增開門店36家，2016年增開32家，2017年新增門店則猛躥到98家，2018年上半年新增71家。
也就是說，最近4年開的新店是過去20年的3倍多。而2018年也就是今年，他們計(jì)劃（招股書顯示）開200多家。
海底撈的底氣，來自于店長儲備數(shù)量及培養(yǎng)的速度。 海底撈COO楊麗娟在香港發(fā)售會上表示，截至2018年9月3日，海底撈已經(jīng)培養(yǎng)出超出400名的合格后備店長，并有175家門店已經(jīng)完成選址。
但仍舊有人質(zhì)疑，如此高速開店，還能保持好服務(wù)嗎？市場日漸飽和，還能保持高速增長嗎？
“上市是為了開更多的店，實(shí)現(xiàn)更規(guī)范的制度管理”
——海底撈前員工B
這幾年為什么開店加速了？海底撈是隨著人群的變化而考慮渠道變化的。早在2013年的時(shí)候，海底撈錯過了一次mall興起的紅利，西貝抓住了。從那個時(shí)候起，人們的活動區(qū)域從社區(qū)、街道轉(zhuǎn)變到了mall。
2015年，海底撈大力發(fā)展mall這個渠道的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)很多好位置都沒了。所以，要加快三四線城市黃金地段的布局，以及二線城市去搶占mall店，比如長沙、武漢、成都這樣的城市。
不過這次海底撈募集到70多個億，也不算太多。2015、2016、2017年海底撈的總利潤（稅后）分別為4.10、9.79、11.94億人民幣。如果“按部就班”也能保持良好的發(fā)展。
所以，我覺得海底撈也不是缺錢才上市的，更多是通過上市，在企業(yè)管理上更加規(guī)范化，更多地去掉“家文化”，以制度去維系、取勝，張勇也希望在公司慢慢淡化自己的影子。
“張勇是一個簡單又復(fù)雜的人，上市是為了脫離人治”
——海底撈前員工Z
我看了網(wǎng)上一些文章，很多都帶著作者個人的價(jià)值判斷，要么過譽(yù)要么過貶，并沒有展現(xiàn)出這個企業(yè)的掙扎和糾結(jié)。
其實(shí)海底撈即使上市，管理更加規(guī)范化，底層邏輯也一定是剛?cè)岵?jì)的，這一點(diǎn)是不會變的。有一些媒體更多的去關(guān)注“剛”，并且試圖呈現(xiàn)“剛”的一面帶來的異化。
海底撈很簡單也很復(fù)雜，張勇的人格其實(shí)也是這樣的，海底撈就是他個人意志投射的實(shí)體產(chǎn)物。
海底撈上市，個人覺得其實(shí)就是掙扎和糾結(jié)的一個結(jié)果，一個現(xiàn)金流健康的企業(yè)，維持正常的業(yè)務(wù)擴(kuò)張是足夠的了。
張勇或許是想盡快依靠上市倒逼企業(yè)從人治中脫離出來，他意識到自己要老了。
但海底撈這些年的高速發(fā)展，其實(shí)是十分依賴他本人“明智的暴君”這個角色的，上市之后各種股東利益的糾葛，能否保證他個人意志的絕對傳達(dá)就要打一個大大的問號了。
海底撈的邏輯是：有多少合格的管理人員，開多少家店。所以前期開店速度比較慢。
在多年的人力資源體系摸索過程中，厚積薄發(fā)儲備了許多優(yōu)秀的運(yùn)營人才，同時(shí)人力資源體系完備之后，選用育留這一體系都清晰了之后，產(chǎn)生店經(jīng)理的速度確實(shí)更快了。
但是我看到200多家店的開業(yè)目標(biāo)后我也有點(diǎn)驚了，可能是為了給資本市場講一個更性感的故事吧。
“儲備店長很多是‘催熟’的，新生代基層員工難被‘雙手改變命運(yùn)’的價(jià)值觀所驅(qū)動”
——海底撈前員工Z
從運(yùn)營的角度來看，海底撈前20年的高速發(fā)展，依賴于優(yōu)秀運(yùn)營人才的大量儲備，這些人是自然成熟的、上上下下能屈能伸的。
但是現(xiàn)在按照招股書披露的，短時(shí)間內(nèi)要開出200多家店，這些店的管理人員和服務(wù)人員能否保證服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化尚且是個問題，同時(shí)，海底撈真正打動人心的是標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)之上的創(chuàng)造性服務(wù)，這個難上加難。
雖然海底撈有成熟的人力資源體系，保證大量的店經(jīng)理儲備，但是這些店經(jīng)理某種意義上來說是“催熟”的，比之前那些經(jīng)驗(yàn)豐富的老店經(jīng)理還是有較大差距的。
更重要的是，現(xiàn)在海底撈的服務(wù)員是90后、95后，沒有迫切的改變自身命運(yùn)的渴望，海底撈的“雙手改變命運(yùn)”的價(jià)值觀是否還能驅(qū)使這一波新生代的基層員工，去交付出一如既往動人的體驗(yàn)，就更不得而知了。
來源：餐飲老板內(nèi)參
