1991年出生的聶云宸，在喜茶火了之后的最初，見過一撥又一撥想來加盟的人。面對紛至沓來的求合作者，他時常會想起雷?克拉克和麥當(dāng)勞兄弟。他想，你們不要把我當(dāng)成麥當(dāng)勞兄弟，你們也不要把自己當(dāng)成雷?克拉克。

那是商業(yè)史上著名的鳩占鵲巢的故事。1955年，雷?克拉克通過獲得麥當(dāng)勞公司的特許經(jīng)營權(quán)，一步步蠶食麥當(dāng)勞兄弟對公司的控制權(quán)，并最終在1961年把創(chuàng)始人踢出公司。

不過直到現(xiàn)在，這個喜歡穿潮牌BAPE的年輕人，仍然穩(wěn)穩(wěn)把握著喜茶。

喜茶從2012年開在廣東小城江門的街邊小店，到如今已在北京、上海、廣州、深圳、成都等大小城市開出239家門店。據(jù)《財經(jīng)》報道，喜茶即將完成新一輪融資，投資方是騰訊和紅杉資本，而融資完成后，喜茶的估值將達(dá)到90億元。對于該消息是否屬實，騰訊、紅杉、喜茶方面均“不予置評”。

盡管鮮食奶茶路邊小店和連鎖品牌層出不窮，但喜茶仍然是當(dāng)中最受關(guān)注的一個。它的產(chǎn)品類別從茶飲延展至甜品和糕點，除了花樣不斷的各式奶茶和果茶，還有面包、冰淇淋、蛋糕。

喜茶還是茶飲公司里的一個“異類”，比起對手，它花費了更多的精力在構(gòu)建自己的視覺系統(tǒng)，甚至公號推送的語言風(fēng)格上。這一切的目標(biāo)直指樹立品牌，它成了最熱門的聯(lián)名對象：阿華田、電臺巷火鍋、LEE牛仔褲…….都出現(xiàn)在了合作名單上。

愛喜茶的人樂于看到它的蓬勃發(fā)展，質(zhì)疑它的人認(rèn)為都是噱頭。在喜茶位于深圳的總部辦公室，聶云宸向記者闡釋了他的創(chuàng)業(yè)邏輯、行業(yè)觀察，以及對喜茶未來的規(guī)劃，以下是對談內(nèi)容的節(jié)選。

排隊的真相是......

在最新的融資消息傳出前，喜茶在2018年已獲得過一筆4億元的投資。而在收獲這筆投資后，喜茶的開店速度明顯加快——過去一年開出了近100家新店，開店的城市也從集中在廣東省，開始向北、上這樣的大城市鋪開。

快速的擴張促使喜茶從區(qū)域性的茶飲品牌走向全國。不過對于喜茶的年輕團(tuán)隊來說，考驗同樣重重，產(chǎn)品研發(fā)總監(jiān)小丁對記者回顧這一年時提及，門店的快速擴張使得人員流動更為頻繁，使得產(chǎn)品配方調(diào)整的通知變得更難傳達(dá)和落實。

但至少截至目前，喜茶仍然不打算放慢開店的速度。聶云宸表示，2019年，喜茶的門店會再增長一倍，規(guī)模將突破400家。

記者：關(guān)于喜茶是否融資，你有過糾結(jié)的情緒嗎？

聶云宸：我從沒有糾結(jié)過這個事情。我認(rèn)為跟資本接軌是偉大公司必經(jīng)的一條路。我喜歡的公司，比如Facebook 、twitter、蘋果都是這樣過來的。

記者：上市也是你預(yù)想中公司發(fā)展必經(jīng)的一個環(huán)節(jié)嗎？

聶云宸：我不抵觸，但是完全不著急。我們現(xiàn)在沒有這個計劃。這家公司還很初級，還有很長的路要走。

我們目前受到的關(guān)注度高于我們實際應(yīng)獲得的，這是我們所有的壓力以及困擾的來源。從上海開第一家店的時候開始，大家就對我們過于關(guān)注。

記者：資本在喜茶的門店擴張過程中起到多大作用？

聶云宸：有兩個層面。第一個層面是我們和投資方是志同道合的，大家都更關(guān)注喜茶長期的發(fā)展。其實大部分情況下，投資方更擔(dān)心我們開店速度太快。

另一個層面是我們的確有融資，但是從創(chuàng)業(yè)開始，我在公司有絕對的掌控權(quán)。這么快地開店更多是我們自發(fā)的原因。因為我們希望保持品牌勢能和實際規(guī)模之間的平衡。在保持平衡的基礎(chǔ)上，我們想盡可能發(fā)展得快一點。時不我與，要走的路還很長。

而且互聯(lián)網(wǎng)時代會加快傳播速度。如果物理規(guī)模始終停在一個層次，就會導(dǎo)致一些店有時候排隊過長，引來投訴。我非常討厭看到客人投訴。所以，別人可能覺得我們會想得很復(fù)雜，但其實在我們內(nèi)部看來加快開店速度的原因非常幼稚，就是有客人投訴，而我們很想要讓他們開心。

在很多像北京、上海這樣的地方，我們開店太慢，排隊過于夸張，給當(dāng)?shù)叵�費者留下很多不好的印象。所以，我們現(xiàn)在進(jìn)新城市都希望一口氣可以開三家店以上，而且要持續(xù)鋪開，也就是在開第一家店前，就會定好后續(xù)計劃。

記者：這種高速擴張給運營帶來了什么壓力？

聶云宸：我平時花時間最多的三個方面是產(chǎn)品、品牌、運營。在喜茶的生意里，產(chǎn)品是起點，品牌是核心，運營是基礎(chǔ)。

每個公司都會有條生死線，它未必是你的核心，但如果你踩線了，整個公司可能都會出問題。在我們的運營中，食品安全是一條生死線，所以我們很重視運營。

但是運營能力是需要隨著發(fā)展不斷地去提升的，不同門店規(guī)模遇到的問題會完全不一樣。

我們剛創(chuàng)業(yè)時所邁過的第一道坎就是第一家店的運營。一開始沒有分工、制定流程、防止店員偷錢等等方面的經(jīng)驗，花了很多時間把那一家店的運營做好。之后開分店時，又遇到異地擴張的問題，牽扯到招募、培訓(xùn)城市經(jīng)理。這些問題都解決了，我們才敢進(jìn)北上廣深去開店。

現(xiàn)在，我們面臨著新的挑戰(zhàn)，因為我們覆蓋的區(qū)域更加廣了，店數(shù)更加多了。最近我們有做很多舉措來完善運營體系，但是見效需要時間。這一刻遇到的問題，很多時候是因為幾個月前的某一方面沒做好。而這一刻做的事可能要等到幾個月后才能發(fā)揮作用。運營是一場持久戰(zhàn)，我們會持續(xù)投入時間，希望能夠把它做得非常好。

記者：喜茶是否有借鑒連鎖餐飲行業(yè)的一些前輩公司的運營經(jīng)驗？

聶云宸：我們會一方面自己去體會，一方面“拿來主義”。星巴克、麥當(dāng)勞的經(jīng)驗我們都有學(xué)習(xí)。但是這些可能還不夠，因為我們做的東西相對會比它們更“重”一點。

這個行業(yè)原本很“輕”，七年前，做杯奶茶只是從冰箱里面舀出一勺珍珠，再舀出一勺奶茶，就可以封口給到顧客，一個人可以完成。而現(xiàn)在，比如我們做一杯“多肉葡萄”，因為暫時還沒有更好的辦法，那為了既滿足消費者不想吃到葡萄皮和籽的期望，又要保證最終的產(chǎn)品不是有明顯糖精味的罐頭果肉口感，杯里所有的葡萄都只能人工一顆顆剝皮去籽。這是我們創(chuàng)業(yè)的時候有意為之。但這讓喜茶相對會更難管理。

麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化給我啟發(fā)也非常大。但很多人認(rèn)為麥當(dāng)勞成功的原因是標(biāo)準(zhǔn)化，我不認(rèn)同。那是成功的結(jié)果，而不是原因。不管是麥當(dāng)勞，還是星巴克，能成功肯定是因為早期有產(chǎn)品和品牌優(yōu)勢，只不過反向經(jīng)過了這幾十年，把產(chǎn)品在自己的標(biāo)準(zhǔn)下做得很標(biāo)準(zhǔn)化了。極致標(biāo)準(zhǔn)化更像是企業(yè)經(jīng)營者主觀上的渴望，也就是想要做大，需要極致標(biāo)準(zhǔn)化。站在消費者立場看，我們認(rèn)為消費者需要的是一個平衡。平衡的一端是標(biāo)準(zhǔn)化，也就是他們希望每一次的體驗好與壞不會偏差太大，另一端我們可以稱之為效果，或者說卓越。極度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品往往是平庸的。而可以做得非常好，卻難以保持水準(zhǔn)，也是糟糕的。我們一直在試著保持兩者間的平衡。我們相信如果基于“效果”，我們還能反向把標(biāo)準(zhǔn)化做得很好，那我們企業(yè)就真正地實現(xiàn)了卓越，也形成了所謂的壁壘。

記者：5月的時候，喜茶蘇州圓融店發(fā)生了衛(wèi)生問題，你怎么看這個事件？

聶云宸：無論有沒有蘇州的事，我們該做的事情都是要做的。其實我們一直都在提升運營，不是說之前不重視，而是有些問題就是要到這個店數(shù)層級才會暴露，很多事情沒法前置去做。從去年年底開始，門店數(shù)來到新的層級，我們做了很多提升，但它的效果，有時未必能及時體現(xiàn)。

現(xiàn)在我們的運營肯定要比年初更好，但還是發(fā)生了這樣的事。這背后有很多問題，包括我們當(dāng)時處理得不妥當(dāng)；包括如果那家門店硬件有問題，我們應(yīng)該更早整改；還包括我們的店門是敞開的，這是一個很大的問題，因為我們在店里裝的滅蚊燈越多，晚上光線吸引的蚊子就越多，但我們都沒有人意識到這種細(xì)節(jié)問題。

但我們的門為什么敞開？因為很多人排隊，需要打開門來提供排隊的空間。但其實這個問題是可以解決的�，F(xiàn)在我們就算新店開業(yè)，除非客人抱怨，我們都會把門關(guān)上，把排隊分兩段，店內(nèi)一段，店外一段，再設(shè)置多一個員工，幫客人開門。所以，還是一個決心問題。這件事警醒我們，很多事不能有僥幸心理，對待問題要更加果決，因為總有辦法可以解決。

外界把喜茶想復(fù)雜了嗎？

目前市面上能看到的喜茶門店可以分為三類：開在商業(yè)中心的標(biāo)準(zhǔn)店和綜合店，以及開進(jìn)社區(qū)和寫字樓的HEYTEA GO店。其中，標(biāo)準(zhǔn)店賣茶飲為主，偶爾會有不同的空間設(shè)計主題，比如粉紅店、黑金店，白日夢計劃店；而綜合店有不同的業(yè)務(wù)嘗試，包括銷售面包、冰淇淋、蛋糕等食品。

豐富的店型、多元的產(chǎn)品種類持續(xù)刷新喜茶的新鮮感，收獲了話題和人氣，因此也引得了不少競爭對手效仿。但聶云宸說，類似的嘗試只是“讓消費者嘗嘗鮮”，并不會大規(guī)模鋪開，而且進(jìn)行這些嘗試的前提是，茶飲業(yè)務(wù)要做得足夠好。

記者：喜茶為什么會嘗試做不同的主題店？

聶云宸：市面上很多茶飲店認(rèn)為我們因為開主題店之類的營銷活動才成功，所以他們也會刻意去做主題店。但我覺得如果沒有好的內(nèi)容，就不應(yīng)該做。我們的整個決策過程其實是反過來的。比如，我們不是先看到有一個位置叫三里屯太古里，所以一定要開一個特別的店，而是我們正好想要開一家黑色的店，以和通常白色、灰色的喜茶門店做出區(qū)別，恰巧當(dāng)時要裝修的一批店里有三里屯太古里的店，才選擇把這家黑金店開在那里。

當(dāng)然在反過來選的過程中，我們肯定希望開這樣一家主題店的位置可以盡可能接觸更多的人流。我們盡量會挑選一些地點，希望它是全市的人、或者整個區(qū)域的人，甚至全國的人都容易去到的地方。

記者：最近開始賣蛋糕的LAB店是喜茶對于標(biāo)準(zhǔn)店未來業(yè)態(tài)可能性的一種探索嗎? 這種嘗試是否有邊界？

聶云宸：它會有嘗試的成分。但是我個人認(rèn)為業(yè)態(tài)不是嘗試出來的，而是得有個清醒的判斷。

我們的業(yè)務(wù)模式圖是一豎一橫的。豎的那一條是基于茶為主的所有喝的東西。我們已經(jīng)觀察它有七年以上的時間了，相信這個市場可以做得非常大，甚至覺得它可以走向全球，只不過要一步步來。

橫向來說，我們做的業(yè)務(wù)拓展都是基于吃喝玩樂。我們不會做衣食住行。

衣食住行是剛需，因此消費者會貨比三家，會很理性地去消費。所有剛需的產(chǎn)品都是出自平臺，比如食有美團(tuán)，衣有淘寶，行有滴滴。

吃喝玩樂是更上層的需求。人吃東西有剛需的一部分，但很多時候我們吃東西不是為了不餓死，而是因為覺得好吃。這就是為什么喜茶會有很多有趣的活動，像快餐車那些。它們看起來像玩樂，和喜茶不搭界，但其實它們是我們所在的更大的一個領(lǐng)域。

我們會橫向去做很多嘗試，但我們會清醒地知道這些嘗試只不過是橫的那一條。 它是做不大的——做不到我們心中的那種大。如果它只是做成一個國內(nèi)的第一名，我們認(rèn)為它是沒有意義的，因為早就已經(jīng)有很多行業(yè)都有國內(nèi)的第一名。我們希望我們做的行業(yè)可以承載一個真正能走出去的品牌。

記者：喜茶會嘗試做包裝飲品嗎？

聶云宸：我們做所有東西的考量都是在于東西足不足夠好，就像出新品，不會為了要出新品，而一定去出。

包裝飲品也是一樣，如果有一天它可以做得我真的覺得足夠好喝，我不會排斥這種形式。但是很遺憾，大部分包裝飲品的口味在我看來還是不夠好，而且甚至大部分還是靠食用香精調(diào)制出來的，味道很明顯。

記者：業(yè)界有一種說法，認(rèn)為如今包裝飲品界難出爆款，而鮮食飲品有很多網(wǎng)紅，主要是因為現(xiàn)在大家都喜歡社交化的飲品。你如何看待這一說法？

聶云宸：我從來不認(rèn)為我們的產(chǎn)品是靠社交成功。

我們的創(chuàng)業(yè)過程很簡單，一開始就是一個沒有社交、裝修，也沒有調(diào)性的破店，慢慢改好配方之后有人開始排隊；接下來有了類如我們饑餓營銷的投訴，于是我們開始開分店；再后來去了異地，發(fā)現(xiàn)沒人認(rèn)識我們，走過路過都不來嘗試一下，才開始想原來產(chǎn)品只是一個起點，還要做品牌；那品牌需要載體，所以我們開始做門店設(shè)計、線上營銷等等，是一步一步走到了現(xiàn)在，但起點還是產(chǎn)品要好喝。我不相信不好喝的產(chǎn)品可以受到大家歡迎。

很多人想得很復(fù)雜，認(rèn)為我們是靠饑餓營銷、靠排隊(才成功)，這是因為本質(zhì)上他們認(rèn)為當(dāng)前的消費者還很好騙。但這恰恰和我們的初始價值觀不符。我們做所有事情的原動力都在于我們相信消費者能夠分辨好壞�，F(xiàn)在的消費者很聰明，試過全世界各地的東西，已經(jīng)沒有像以前那樣子會有盲目崇拜或是跟風(fēng)的心理。

記者：喜茶的新品開發(fā)速度是怎樣的？

聶云宸：絕對比其它公司快，但也需要一些時間，還是要穩(wěn)妥一點。我們不是靜態(tài)地一款接一款地研發(fā)新品，而是同時在試超級多東西。最后上市什么，是我會看哪一個進(jìn)展到了讓我自己感覺恨不得立刻分享給所有人的程度。如果一款新品是上市之前我會想要去問別人覺得好不好喝的，那一般這個東西就還不夠好，出來之后就會有不好的結(jié)果。

記者：同時“試”的那些產(chǎn)品，最后淘汰率有多高？

聶云宸：其實不能說是淘汰。我們會擱置一些產(chǎn)品，就是那些真的暫時想不到解決辦法的產(chǎn)品，但突然有一天，也許你就有了新想法。

我們第一年出桃子產(chǎn)品的時候有很多問題，包括我自己覺得它還不夠好喝，也包括桃子會氧化——剛拿到手是紅的，過一段時間就變灰了，而且新鮮的桃子很多都有蟲。但這些問題都可以解決。有蟲，我們就提升供應(yīng)鏈，同時在門店仔細(xì)檢查，再把桃子泡鹽水處理，這些都是辦法。而氧化問題，我們加了火龍果來調(diào)色。這是最有趣的一點，我們當(dāng)初加火龍果汁，不是刻意為了把這款產(chǎn)品做成粉色，而是為了去掩蓋桃子氧化后的顏色，結(jié)果最后整個產(chǎn)品比原本更漂亮了。

所以一切問題都可以有辦法，關(guān)鍵是要不斷的去探索，不要簡單地放棄，這就是我剛才說我們不會淘汰產(chǎn)品的原因。

記者: 喜茶的新品似乎從來不是一上市就做宣傳的，這是為什么？

聶云宸：這個涉及到方法論，但我不介意告訴所有人，就是我們應(yīng)該將自己所處行業(yè)的優(yōu)勢盡可能發(fā)揮到最大。

一個不恰當(dāng)?shù)谋扔魇牵瑥难邪l(fā)上來說，原本的瓶裝飲料行業(yè)更像是軟件行業(yè)，可能產(chǎn)品完成了研發(fā)、測試、封裝，還沒上市，自己已經(jīng)發(fā)現(xiàn)有bug，但只好等到下一代產(chǎn)品再去更新。

而我們這個行業(yè)的好處是它跟互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一樣，可以分分鐘更新。 對我們來說，上市不是一個產(chǎn)品研發(fā)的終點，而是產(chǎn)品研發(fā)中的一個節(jié)點，甚至很多時候是一個起點，因為上市之后才會知道消費者究竟對這個產(chǎn)品有什么反饋。這是內(nèi)測無法達(dá)到的樣本容量和反饋真實度。所以新產(chǎn)品剛上市的時候是很重要的。我們頭幾天不僅僅要低調(diào)上市，還會在必要的情況下密集地改配方。

茶飲能否做出全球化的品牌？

不少和聶云宸共事過的人會說他對待工作十分細(xì)心、嚴(yán)格。喜茶品牌與視覺中心負(fù)責(zé)人紫瑜舉了一個例子：聶云宸在宣傳物料出街前，會親自把關(guān)，連一個錯別字，甚至是一個像素的移動都不放過。

聶云宸說，互聯(lián)網(wǎng)時代的品牌傳播需要好的內(nèi)容。但內(nèi)容太虛，因此需要找到載體實現(xiàn)更好地傳播。他細(xì)致檢閱的宣傳物料是一種載體。他把門店空間、產(chǎn)品包裝，甚至是門店里的消防栓也看作載體。

現(xiàn)在，喜茶品牌與視覺中心已有63名員工，幾乎都是90后，專做內(nèi)容和新媒體的員工甚至以94年前后出生的為主。而在剛有喜茶的那幾年，所有關(guān)乎品牌建設(shè)的工作都由聶云宸一個人親自完成�；什钑r期的小皇冠商標(biāo)就是他的作品。

記者：你希望喜茶的品牌形象是什么樣的？

聶云宸：我希望它是一個很酷的品牌。品牌不應(yīng)該定位得太窄，比如不該定位成95后的生活方式品牌。有些人喜歡這樣去定位，這就把事情越做越小。品牌應(yīng)該定位在一些永恒的東西。至于酷，當(dāng)下肯定會有很多方法去把它具象化，包括我們說的靈感、設(shè)計感等等。所以我們不會寫一條slogan說我們是原料最好的茶、最好喝的茶、不用奶精的茶。我們會說我們是靈感之茶。

記者：你會希望喜茶之后能夠成為一種文化符號嗎？

聶云宸：這是我們的基本愿景，希望可以把茶和茶背后的文化年輕化、國際化、互聯(lián)網(wǎng)化，最終可以基于此做出一個超越文化和地域的符號和品牌。這也是為什么我很看重logo，花了很多年時間來改它。當(dāng)沒有好的想法的時候，我寧愿先用中英文名字做logo。

記者：喜茶如果是一個酷的品牌，它永遠(yuǎn)都要和當(dāng)下年輕人形成一個緊密關(guān)聯(lián)嗎？需要去追趕消費者越來越快改變的喜好嗎？

聶云宸：我不擔(dān)心這一點，我相信太陽底下無新事。這是我的人生原則。很多事情沒有大家想象那么新。就像Nike是一個很偉大的品牌公司。它所處的服飾、鞋履行業(yè)比我們更糟糕，消費者喜新厭舊非常嚴(yán)重，不斷需要新的刺激性的東西，包括新的廣告、新的產(chǎn)品，但它一樣可以屹立不倒，因為它最終呈現(xiàn)出來的是一個品牌。

其實變的都是戰(zhàn)術(shù)層面的東西，更要關(guān)注的是戰(zhàn)略層面上那些不變的事。就像我們不斷地出新品，但我們希望可以沉淀出東西。別家可以有桃子烏龍、桃子綠茶，但芝芝桃桃就只能是我們的產(chǎn)品；市面上每個人都可以做黑糖珍珠鮮奶，但只有我們的產(chǎn)品是波波茶。我們對名字和風(fēng)格很看重，因為它最后沉淀下來就是喜茶的品牌元素和內(nèi)容，是不變的那部分東西。這聽起來好像很簡單，但很重要。就像球鞋很多，但Air Jordan、Air Max只有Nike才有，它就是不一樣，有內(nèi)容在里面，也代表了一些東西。

至于戰(zhàn)術(shù)層面上那些變化的東西，我們不擔(dān)心。第一，如果你一直在追求做好的東西，往往你會走到別人的前面。第二，我們希望能夠站在消費者的立場去想東西，去想他們將來會喜歡什么。如果只是去問消費者現(xiàn)在要什么，那永遠(yuǎn)都只能跟消費者同步，甚至被他們甩開一截。

記者：回顧打造喜茶這個品牌的過程，你覺得有哪些重要的節(jié)點？

聶云宸：我個人會把事情分成兩類，一類是銳性的，就像爆款產(chǎn)品，它會立竿見影引起排隊，帶來好生意，但起得快也容易落得快；還有一類是鈍性的，它潛移默化，潤物細(xì)無聲，最后樹立起來的東西不是一朝一夕就會沒有的，品牌就是這樣一個東西。

我們相信打造品牌，和剛剛說的運營一樣，不是一蹴而就的。我們做的事情很細(xì)碎，比如門店的一個消防栓上的幾個字也該自己改個字體，因為這樣才統(tǒng)一，但可能根本沒人注意到。我們花了七年的時間，也就是到現(xiàn)在我們才敢去說品牌。以前我們并不認(rèn)為投入很多時間、資源、人力能產(chǎn)生多少效果。

行業(yè)與競爭

根據(jù)喜茶方面提供的數(shù)據(jù)，喜茶門店單店日均出杯數(shù)為1500杯，單店單日最高營業(yè)額為17萬元。這樣的數(shù)據(jù)足以讓同行羨慕，尤其是在整個行業(yè)競爭越來越激烈的大背景下。

美團(tuán)點評提供的數(shù)據(jù)顯示，2018年第三季度，中國現(xiàn)制奶茶門店數(shù)已達(dá)41萬家，一年內(nèi)增幅達(dá)74%。同樣是來自該平臺的另一組數(shù)據(jù)則顯示，2016年下半年開始，飲品店關(guān)店數(shù)量開始超過開店數(shù)量，2017年上半年飲品店關(guān)店數(shù)量達(dá)到開店數(shù)量的1.3倍。

記者：你覺得喜茶和行業(yè)內(nèi)競爭對手最大的不同是什么？是品牌建設(shè)？

聶云宸：我認(rèn)為我們每個方面都不一樣。從創(chuàng)業(yè)第一天開始，我們就不是和茶飲行業(yè)比。我自己的動機，我們做事的方法，我們發(fā)展的方法，其實跟所有公司都不一樣。我們不一定做得很好，但我們很有信心的是喜茶或者說更早的皇茶，是一家非常與眾不同的公司。任何一個在這里工作過的人，就算他不喜歡這里、罵這里，他都應(yīng)該會覺得我們跟別人不一樣。

現(xiàn)在很多人會把不加盟、研究產(chǎn)品、講究設(shè)計這些方式作為開茶飲店的標(biāo)配，但回到七年前，我們剛創(chuàng)業(yè)的年代，沒有人做這些事情。這些標(biāo)準(zhǔn)都是我們建立的。大家只不過是看到這樣做會成功，認(rèn)為這是喜茶成功的原因，才想這樣做。而我們當(dāng)初做這些事情不是因為覺得這些事情可以成功，是反過來，我們認(rèn)為我們的產(chǎn)品足夠銳利，已經(jīng)可以成功了，所以我們可以不考慮消費者是否會喜歡，是否符合動線設(shè)計的合理性等等，而去更大膽地追求更好的設(shè)計。

我們不會過多地關(guān)注競爭對手。我們一直關(guān)注的是核心，也就是我們自己是什么樣的。這是做品牌生意需要考慮的。因為品牌生意的行業(yè)規(guī)�？纱罂尚�，市場可以培養(yǎng)。我七年前剛創(chuàng)業(yè)的時候，30元奶茶市場的規(guī)�？梢员徽J(rèn)為是0，很多女生出門不會想要喝路邊的奶茶覺得很臟很廉價，我父母都勸我不要做這個生意。但是現(xiàn)在，這個行業(yè)在消費者心里，尤其是95后、00后消費者心里，已經(jīng)可以和咖啡行業(yè)對等，至少不存在明顯的鄙視鏈，有人甚至覺得奶茶比咖啡更有趣一些。

渠道生意倒是應(yīng)該關(guān)心競爭對手，因為它們的行業(yè)規(guī)模有上限，此消彼長。

記者：實現(xiàn)“不同”靠的是你的品位跟直覺嗎？

聶云宸：我不喜歡用“品位”這個詞，覺得像想要證明自己與眾不同。我認(rèn)為更重要的是“好”，而不是“與眾不同”。追求不一樣很簡單。比如，市面上所有人都用圓形的杯子，那設(shè)計一個方形的杯子就是不一樣的，但是它的體驗未必好。反過來，如果別人先做一樣事情，而效果足夠好，那我們也應(yīng)該去做。很巧的是，做得足夠好往往可以甩開別人，所以別人會覺得那就是不一樣的，哪怕當(dāng)初的動機不是這樣。

記者：很多文章分析過茶飲行業(yè)的進(jìn)階和變革，也試圖還原喜茶等新茶飲品牌的成功路徑，你覺得這些文章說中了多少？

聶云宸：無論是關(guān)于我們公司，還是關(guān)于整個行業(yè)的文章我都有看過。實話實說，我覺得有一些是蠻天真的。

一些文章有方法論的問題。比如，有人可能在一家門店蹲守幾小時，記錄下它的客流量、出杯率，然后預(yù)估它很賺錢，但實際上未必如此。 從外面觀察是一個很好的角度，可不是真正全面的角度。有一句話叫不跳下水，就學(xué)不會游泳。我現(xiàn)在所有的想法，都是在“跳下水”之后才開始有的。我開了店之后又花了半年，才終于可以做出好喝的東西，因為有了客戶的反饋。而創(chuàng)業(yè)之前我研究了整整半年的產(chǎn)品，開了店之后，生意卻非常差，因為之前做的所有的事情都是在“岸邊”上去做的。

另一個最主要的錯誤的是很多人想去分析新茶飲的壁壘是什么。很有趣的是有些人把壁壘神秘化了�？蓻]有任何一場戰(zhàn)爭是靠護(hù)城河或者說壁壘打贏的，最終還是要有策略。所以，首先，不是有個護(hù)城河就萬能了。第二，我看有些人說護(hù)城河是供應(yīng)鏈，還有人說是運營，可我認(rèn)為護(hù)城河不是單個企業(yè)主觀決定的，應(yīng)該是行業(yè)客觀存在的。我們這種消費類行業(yè)只有兩種壁壘——要么最終成為一個輪子一直轉(zhuǎn)，不斷反向影響上下游，從而進(jìn)一步擴大自身規(guī)模，最終實現(xiàn)強者恒強的超級平臺，像美團(tuán)、天貓、京東、亞馬遜；要么成為一個品牌本身就是壁壘的超級品牌，像可口可樂、星巴克、麥當(dāng)勞，又或是那些奢侈品牌。

我相信品牌才是核心，它不僅是核心的競爭力，也是核心的壁壘，就像可口可樂和百事可樂都有很好的供應(yīng)鏈、營銷、運營，但是始終會有很大的差別。

記者：那你贊同茶飲行業(yè)這七年的競爭在于比拼升級的原材料嗎？

聶云宸：我看過一些分析說七年前是原材料的變化讓競爭升級，但我并不這樣認(rèn)為。我們一直是站在消費者的立場去看如何把事做得足夠好，比如我們認(rèn)為店不應(yīng)該太小、太狹窄，或者這杯茶不應(yīng)該用奶精。在七年前，我會覺得原材料的升級是最緊迫需要解決的問題，因為之前用的東西真的很垃圾，我只是本能地做出改變。我沒有指望用了這些原材料后，消費者會排隊，我們會成功，甚至我當(dāng)時會覺得，即使用了這些好的東西，消費者也不會買賬。競爭升級最主要是因為消費者覺得改了材料的產(chǎn)品好喝。

記者：所以比拼的重點在于“好喝”？

聶云宸：不是，是整體的好。這個“好”包括很多方面，你要把事情每方面都做好，至于哪一方面可以長出花來，順其自然。

所有的那些干貨文章都希望能夠為成功找到一把鑰匙，但有時候它是綜合作用的結(jié)果。很多人以為用了好的原材料就一定成功，但不是的。只是我們用了很好的材料，而好喝這一點恰好開出了花。

記者：不加盟也是很多干貨文章中常提到的喜茶的“鑰匙”。為什么堅持不接受加盟？你覺得找加盟和喜茶想要打造品牌之間一定是相互矛盾的？

聶云宸：千萬不要誤會，我們現(xiàn)在肯定不會做加盟，但我從來沒有覺得做品牌跟加盟是矛盾的�，F(xiàn)在很多人把它作為一個教條，這很可怕。

我之所以不做是我個人的主觀原因，有一些非理性的感情原因，就是不想做。我們公司的文化，不論好壞，都是我決定。我并不是認(rèn)為我一定要管這個公司，而是我非常確信，尤其是在創(chuàng)業(yè)的前幾年，只有我可以把這件事情真正發(fā)展起來。因為有了加盟商，當(dāng)他分管自己的業(yè)務(wù)，他個人的性格和文化就會影響到那一小塊的所有的員工，最后會體現(xiàn)給消費者，尤其當(dāng)早期品牌的核心不夠強大時，這很可怕。后期如果像麥當(dāng)勞這樣核心非常強大了，那核心就可以壓倒加盟商的文化輸出了。

記者：你覺得奶茶或者說針對年輕人的茶飲，不是一種會過時的風(fēng)潮，而是可以延續(xù)很久的經(jīng)典？

聶云宸：對。我在決定創(chuàng)業(yè)項目時，起碼想了半年多。我希望做的東西是具有普世性的，就是它不僅有落地的可能，也在國內(nèi)或者國外都有發(fā)展空間。就像如果你讓我做咖啡，我覺得我們再優(yōu)秀，可能可以做成中國市場的第二名，甚至是第一名，但很難做成全球的第一名，因為別人很難相信這個世界最好的咖啡來自于中國。

但是對于茶飲，我們有信心，如果我們做得好，它可以覆蓋到全世界。我們相信茶飲的需求是非常底層、非常大的，不像有些東西很好吃，但是一年可能買不了幾次。很多人經(jīng)常會想要喝一杯東西，在外面也好，在辦公室也好，我自己就是這樣。只不過基于底層的需求，我們可以提供更錦上添花的東西。

管理者與創(chuàng)始人

聶云辰的辦公桌下，擺放了許多還沒有來得及扔的半空杯子，那些都是喜茶正在研發(fā)中的新品，聶云辰都要試喝個遍。

喜茶媒體公關(guān)高級總監(jiān)霍瑋曾供職于一家世界500強快消企業(yè)，在加入喜茶后，最讓她印象很深的一件事，是在一次高層會議上，不斷有同事把幾十款歐包和茶飲新品送來讓聶云宸試吃，而聶云宸真的一一嘗了——盡管如今的喜茶已經(jīng)有了齊全的部門和明確的分工。

記者：創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在7年了，你現(xiàn)在定位自己仍然是創(chuàng)業(yè)者，還是變成了管理者？

聶云宸：我認(rèn)為自己是個創(chuàng)始人，這很關(guān)鍵，我要做好創(chuàng)始人該做的事情。

記者：創(chuàng)始人的角色是什么樣的？

聶云宸：我從創(chuàng)業(yè)開始相信的原則就是我只做當(dāng)下只有我能做的事情�；氐絼�(chuàng)業(yè)初期，每件事情都只有我能做，掃地都要自己掃，因為我根本沒有其他人幫。但到現(xiàn)在，我可以看出哪些事情可以找人來幫我做。像供應(yīng)鏈或是運營，我說不定在將來可以花更少的時間。但在產(chǎn)品跟品牌方面，我接觸的比例還是非常大，甚至直到今天為止，有一些產(chǎn)品就是我自己一個人研發(fā)的。我覺得這也合理，因為品牌和品牌的核心部分與創(chuàng)始人的關(guān)系可以是很密切的。

記者：喜茶的部門和人員構(gòu)成現(xiàn)在是什么樣的？

聶云宸：我們麻雀雖小，五臟俱全，該有的部門都有。跟品牌密切相關(guān)的，大部分員工都是自己培養(yǎng)的。我不認(rèn)為這個部門是傳統(tǒng)的市場或品牌部門。他們的工作包括公眾號、抖音、微博的文案和設(shè)計，也包括產(chǎn)品包裝甚至是門店設(shè)計。我很看重這個部門，現(xiàn)在它的負(fù)責(zé)人是三年前加入我們的，之前和我一起做策劃工作。

產(chǎn)品研發(fā)部門的員工也多是內(nèi)生的。我們會招一些真的熱愛茶飲的年輕人，也有從店員轉(zhuǎn)崗過來的，再去培養(yǎng)。

但像供應(yīng)鏈、運營部門的崗位，我們當(dāng)然希望可以不要去“重復(fù)造輪子”，所以我們會去招募麥當(dāng)勞、星巴克的，甚至是華為等公司的前員工。比如，我們CFO以前是諾基亞的，財務(wù)人員有原來在微軟工作的。

記者：聽說喜茶有一個很大的IT團(tuán)隊，可能是公司人數(shù)最多的部門？

聶云宸：也不能算最大，但我的確很重視IT。

我一開始創(chuàng)業(yè)有想過做互聯(lián)網(wǎng)項目，但后來考慮到互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)需要的資金和流量入口，都不是我擅長的，所以才選擇做線下的行業(yè)，一步一步做起來。那現(xiàn)在有了一定的基礎(chǔ)，我就想為什么不做回一些本來就想做的事情。而且很巧的是本身也有機會——現(xiàn)在所有線下的東西都會出現(xiàn)一個對應(yīng)的線上的東西，就好像線下會有超市、百貨，線上會有淘寶、亞馬遜，那線下有個喜茶，是不是也可以有一個互聯(lián)網(wǎng)化的喜茶呢？

我當(dāng)然不希望這個東西是別人來做，所以我重新審視所有的鏈條，看看哪些部分可以線上化。這其實就是HEYTEA GO的起源。做HEYTEA GO并不僅僅是為了做一個下單小程序，只是我們認(rèn)為下單是最好的切入點。它背后的邏輯是我們希望把整個喜茶線上化。

記者：你可以接受有一天喜茶不再由你掌控嗎？

聶云宸：這是無法接受的。我們無論是融資時還是以前，這是一個底線。我不認(rèn)為我一定要有主導(dǎo)權(quán)，但我認(rèn)為我的主導(dǎo)權(quán)對這個事情最有利。我非常確信這一點。在創(chuàng)業(yè)的過程中，我們有很多十字路口，只有我才會選這條路，才會到今天。比如，我們可以在很多年前就發(fā)展加盟。又比如我們最初因為叫皇茶，無法注冊商標(biāo)，但我們改名了，趁機把所有的VI都升級了。

記者：你會擔(dān)心整個企業(yè)成長的速度完全依賴于你個人的成長速度嗎？

聶云宸：其實不會，我是一個起點，公司文化會一層層傳達(dá)。我們對外在沉淀出品牌文化，對內(nèi)所有的管理和日常溝通在沉淀出公司文化。很多時候，公司需要到一個比較大的規(guī)模才會產(chǎn)生這種內(nèi)部公司文化的傳承效果�，F(xiàn)在，我們內(nèi)部已經(jīng)開始產(chǎn)生一些效果，就像我非常自豪于我們內(nèi)容策劃團(tuán)隊的發(fā)展。他們做的很多東西，比我想象中的還要好得多，比我的水平也要高得多。

記者：你平時會如何來提高自己，包括提升審美、經(jīng)營管理能力等等？

聶云宸：我會看大量的信息，不僅僅是看書，很多人認(rèn)為的垃圾信息我都看。所有的選秀節(jié)目我也看。我覺得信息沒有優(yōu)劣之分，所有信息都可以結(jié)合在一起。而且，做一件事本身就是可以越做越有心得的。

來源于：界面新聞